併購要有章法可循
表2?8為美孚合併之前的發展策略。據表可知，企業的資本運營戰略，首先要有明確的定位，要清楚地知道要達成什麼樣的目標，再根據目標採取最適合的策略。
表2?8美孚的發展策略
目標採取的策略要達到的效果
提高市場佔有率收購，合併使企業的資產值、實力、市場佔有率不斷增加
生產零售一條龍自行生產，建設油站零售，建設輸油管運送減少成本，以最低的價錢出售石油，最終壟斷目標市場
壟斷收購、合併、結盟對石油的開採、運輸、價格和銷售進行全程控制
市場領導者擁有產品定價權領導整個市場，在行業內具有話語權
世界領導者在全球售賣和輸出石油在定價、成本控制、營銷方面，都可以控制自如，具有很大的影響力和操控力
併購是這些策略中最見效的一項利器。據美國PIRA能源諮詢公司對新排出的西方十大石油公司的研究，即對埃克森美孚、BP、英荷殼牌、道達爾菲納埃爾夫、雪佛龍德士古、埃尼、大陸菲利浦斯、雷普索爾YPF、馬拉松、阿美拉達赫斯等公司的資料研究，這十大石油公司透過重組與整合，共削減成本280億美元，平均每股收益提高了0?95美元，並且平均資本回報率提高了4個百分點。比如BP公司，透過一系列的合併收購，每年可節省成本58億美元；埃克森美孚合併後，僅2000年就節省開支46億美元；雪佛龍與德士古合併後，每年可節省成本20億美元。
業務整合是提高利潤和效率的法寶。埃克森美孚公司將合併後的煉油與化工業務重新整合，使70%的煉油裝置與化工或潤滑油實現一體化經營，極大地提高了效率。BP在近幾年中縮減煉油業務，加強潤滑油業務，先後剝離了約15億美元的上游資產，同時把公司的天然氣銷售與電力業務統一起來，組成新的天然氣銷售和電力業務部門，以提高對市場需求的快速反應能力。殼牌集團削減了它在全球的化工業務，將化工的重點轉移到了石油化工建築材料和為大型行業客戶服務上。道達爾菲納埃爾夫對其化工業務也進行了整合，加大前端化工業務，有選擇性地發展中間產品和特殊產品，優先發展利潤潛力大的專案。
總之，國外石油巨頭在併購整合中所採取的策略，均表現出了目標明確、章法清晰、操作有序的特徵，值得國內企業借鑑。當然，在併購整合中，企業還要注意以下幾點：一是注重掌握被併購企業的經營主控權，將其真正納入到公司的產業分工體系，更好地服務於公司戰略；二是注重保護好能創造更高附加值的產品技術，保護好生產製造技術的智慧財產權，防止核心技術的擴散；三是重視制度、文化、經營理念等方面的整合，減少併購的整合成本。
重組就是淘汰低效
自20世紀90年代末期以來，世界各大石油公司兼併、重組的步伐迅猛加速。比如，1998年埃克森公司以722億美元兼併了美孚公司，BP公司以480億美元兼併了阿莫科公司；1999年BP阿莫科公司又以315億美元兼併了阿科公司，道達爾、菲納、埃爾夫的兼併也同步完成；2000年雪佛龍公司以450億美元兼併德士古公司；2001年菲利浦斯公司兼併託斯科公司，接著又兼併了科諾科公司。
在兼併的大潮中，重組的浪潮也席捲而來。比如BP等公司加速了剝離相關業務的步伐。2004年4月，BP向市場表明了分離烯烴及其衍生物業務的意向；同年8月，殼牌與巴斯夫亦表示轉讓兩公司合資的全球大型聚烯烴公司巴塞爾。這些巨頭之所以要剝離業務，主要目的在於加強核心業務，淘汰掉低效部分，提高企業的整體盈利能力。比如殼牌公司在過去的幾年中，將化工組團中的橡膠、樹脂廠之下的14個產品業務，出售了7個。殼牌的基本策略是：要確保所進入的領域在行業內能成為先驅，如果該業務不能處於世界的前兩位，則將其轉讓賣掉而不管其現在是否盈利。殼牌的這些決策，是基於未來5年的發展而作出的，而不僅僅是著眼於現在。在佈局上，殼牌則是有退有進，它不斷擴大在亞洲和中東地區的投資，而收縮其他地區的戰線。殼牌產品的銷售模式，也重新進行了定位，將業務重心調整為以最低的成本向工業客戶供貨，並且只提供大宗的化工產品。為此，殼牌不斷簡化生產結構，在其具有傳統優勢的烯烴衍生物產品系列中，如果產品從乙烯開始到成為產品，其化學反應超過了兩個，殼牌就會考慮是否還有保留該業務的必要。透過這種以簡單、集中和集約為原則的重組，殼牌砍掉了低效、低產和低盈利的枝幹，集中資源和精力扶持保留下來的主幹，使其能成長為參天大樹。