（7）人力資源。戰略投資者擁有高水平的專業團隊，能幫助企業提升競爭能力。
（8）資金規模。戰略投資者應具有良好的財務狀況、經濟實力和銀行資信，自有資金充足，具備較強的投融資能力。
（9）實體資源。行業不同，對實體資源的要求也不一樣。比如，對於房地產企業來說，土地是房地產開發的關鍵要素，如果戰略投資者掌握較多的土地資源，則說明它具備較強的實體資源。
（10）品牌和信譽。戰略投資者應守法經營，無不良經營記錄，具有良好的品牌知名度、商業信譽和誠信記錄，具有併購和重組其他企業的成功範例。
此外，企業在設計好第一層次指標和第二層次指標後，可以根據自身的發展階段和實際需求，對不同的指標設定不同的權重。利用這種可以量化的評估模型，企業在選擇戰略投資者時，將有章法可循，有資料可依，有利於把選擇戰略投資者的風險降到最低。
戰略投資者的模式
在戰略投資者的選擇上，一般認為戰略投資者至少應具備以下兩個基本條件:一是資本實力較強，具有充足的自有資本和強大的外部融資能力；二是專業能力較強，具有先進的經營管理水平、豐富的風險管理經驗、超強的市場開發能力、廣泛的業務網路等。在具體選擇時，還要考慮雙方的匹配性，比如雙方的總體戰略是否一致、在各自所在區域的行業地位是否相當、優勢是否互補、文化能否相互適應和融合，等等。
引進戰略投資者的過程一般包括以下三個階段：
一是達成契約階段。強調相關企業的協調與默契，它通常藉助於契約，正式規定雙方的責任，並規定了單個成員依靠自身無法獲取的某些利益。這種合作通常是一種不涉及股權參與的合作方式。
二是相互持股階段。在經歷契約式的合作之後，合作雙方為了鞏固長期合作關係，而又不願涉及到人員等要素的合併時，可以考慮相互持有對方少量的股份，建立相互持股型的體系。這時，雙方都還沒有涉及到人員等要素的合併，目的也只是為了鞏固長期的合作關係，利用對方的優勢資源擴大整體競爭力，彌補各自的不足，實現風險共擔和規模經濟的協同效應。
三是股權合作階段。在邁過雙方持股式的合作後，雙方相互充分信任，這時可以以合資方式建立股權式的合作。雙方可以共同出資組建一個新的公司，並按出資的多少決定自己的股份份額。其中實力強的一方定位為組織者和協調者，在股權上體現為控股，這樣有利於整體優勢的發揮。
跨國公司在對華投資時，實際上就是遵循上述方式循序漸進的，如圖5?2所示。首先是嘗試進入階段，通常採用“介入性投資”，類似一種契約式、聯盟式的合作，有時象徵性地出資，參股比例較低，不要求控股權和經營主導權，對華投資的主要目標是追求貿易權益。而經歷這一階段後，它們對華投資的目標一般會發生變化，它們會利用資金、網路、資訊等綜合優勢，提高出資比例，在確保經營權益的同時，使所投資的企業服從其全球產業佈局和開拓中國市場的戰略需要，這時，這些跨國公司更多地是想對所投資的企業進行控股或獨資。
圖5?2戰略投資者介入企業的不同程度
根據戰略投資者從鬆散到緊密介入企業的三個階段，我們可以把戰略投資者介入企業的模式，分為戰略聯盟、相互持股和併購控股三種形式。
一、戰略聯盟
“戰略聯盟”的管理思想最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅傑·奈傑爾提出來的，目前對於這一思想的研究越來越受到理論界與企業界的關注。
戰略聯盟是指兩個或兩個以上的夥伴企業，為實現資源共享、優勢互補等目標，而進行的以承諾和信任為特徵的合作活動。它在組織形式上是介於企業與市場之間的一種“中間組織”，是促使聯盟雙方從“零和”演變為“正和”的一種新型的合作伙伴關係。
戰略聯盟與合併或兼併是有區別的。併購意味著企業要投入大量資金，全盤接受對方企業的各類資產，操作複雜，風險極大。而戰略聯盟卻強調夥伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些資源的共同運用，對相容的要求是部分的、有選擇的，具有快速、靈活、經濟等優勢，因而受到了現代企業的青睞。正如邁克爾·波特所言:“戰略聯盟是企業之間達成的既超出正常交易，但又達不到合併程度的長期協議。”。