埃克福認為企業發展變化越快，管理者與運籌學研究者之間的差距就會越大。透過操控市場變數所獲得的增長是有限的，許多企業已經越來越多地將注意力轉移到內部，透過開發新產品與服務來求得發展。埃克福認為，這需要有詳細的戰略計劃和應付被埃克福稱做“混沌”的相互影響的複雜的問題系統，而不是單純地解決戰術性問題。對運籌學來講，它的失敗在於被這個時代拋在了底層，拋在了組織以外。同時，埃克福觀察到，教師們還在照本宣科而不是結合實際來講述運籌學理論。埃克福在20世紀80年代總結到，專業的運籌學雜誌幾乎不涉及任何實際問題，運籌學完全脫離了現實世界。（但坦率地說，從20世紀80年代開始，以英國運籌學派為代表而產生的“軟運籌學運動”已試圖重新開始這一領域的研究。）
[ 書客網 ShuKe.Com ]埃克福承認自己是個市場導向的人，的確，他是一個識時務者。他將精力從運籌學的研究中轉移了出來，著手於他的著名的、針對公司系統與“混沌”的研究，併發明瞭互動計劃法。
3.互動計劃法
在不同職業生涯的任何階段，埃克福一直堅持著“改善未來”這一承諾。但埃克福並不認為自己是這方面的專家（儘管他的自傳否定了他的這種說法），相反，他強調的是要解決自己提出的問題而不是別人的問題，互動計劃法便源於此。互動計劃法關注的，是現在該做些什麼才能夠創造未來，而不是將未來與現在分開對待，它旨在輔助組織成員設計理想的未來，並找到實現這一遠景的方法。這些正反映了埃克福的堅定信仰：一切問題，都是計劃或被計劃。
互動計劃法構建在這樣一種前提之上，即變革的障礙主要存在於參與制訂計劃者的思想深處，而不是所要解決的問題之中。障礙往往只是參與者的假設。埃克福反對那種試圖顯化和清除假設的方法，因為他覺得這樣並不可行。也許存在成千上萬種假設，但在任何情況下我們只能夠判斷這些假設什麼時候成立，並得到了妥善的解決。相反，埃克福提倡透過形成一種理想化的設計並尋找一種創新性的方法來實現它。參與者們假定現行問題的混沌狀態在昨夜已經被打破，那麼今天我們只需要思考該選擇什麼樣的理想模式。在縮小理想化未來與他們所處的現實未來的差距的過程中，如果不出意外，參與者會發現障礙已經不存在了，那是因為在他們的腦海深處已經把障礙摒棄掉了。
互動計劃法是一種將上述想法應用於實踐的方法，埃克福在《創造公司的未來》一書中最早開始論述這一問題；在《公司未來的控制指南》一書中，則給出了具體的解決方法。該方法分為五個部分：
● 闡明“混亂”；
● 構建計劃；
● 界定計劃含義；
● 配置計劃資源；
● 實施與控制計劃。
其中，前三個步驟決定了這種方法的主要作用，具體論述如下。
闡明“混亂”
前面已經提到，埃克福認為“混亂”是一個由相互影響的問題構成的複雜系統。闡明“混亂”的目的在於明確組織中的“混亂”，並就此確定組織在沒有采取任何措施的情況下將有怎樣的未來。這一工作要綜合考慮下列三項工作。
● 系統分析——按照組織現有情況構建一幅細節圖畫，其中包括流程、結構、文化以及與環境的關係。
● 障礙分析——全面分析現存的阻礙組織發展的所有問題。
● 備用方案的準備——根據系統分析與障礙分析的結果，提出改善未來績效的備用方案。
構建計劃
構建計劃是理想化設計的出發點。理想化設計鼓勵參與者們在允許其自由設計組織形式時，能夠改善設計他們現有的組織形式。這就要求做到以下幾點。
● 設計必須在技術上可行，而不是僅科學幻想。
● 設計必須持久，這就意味著該設計必須具備學習型組織的特質。
構建計劃包括三個戰略步驟
● 選擇一個目標——給出一個能夠提供承諾與方向感的具有廣泛意義的陳述。