（6）要進行有效的崗位培訓。
（7）制度化領導方式。
（8）要消除對產品質量出現問題所產生的恐懼心理。
（9）消除質量改進過程中的部門間壁壘。
（10）減少喊口號、下指標、訓導等管理手段。
（11a）減少工廠層面的工時定額問題。
（11b）減少按目標進行管理的頻率。
[ 書客網 ShuKe.Com ]（12a）消除對鐘點工人的不公待遇，使他們為自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技術方面給工人帶來的影響，使他們為自己感到自豪。
（13）有一個嚴格而有效的教育和自我提高計劃。
（14）推動全體員工都來參加經營管理的改革。
1980年，隨著一部名為《如果日本可以，為什麼我們不行》的紀錄片在美國電視臺播出，戴明開始在日本以外被人們所認識。90分鐘的節目戴明在最後十分鐘裡亮相，卻立刻成為了眾人爭相登門拜訪的人物。究其原因，是因為美國工業正逐漸在越來越多的方面因失去競爭力而不斷被日本企業搶佔市場份額。這個曾經指導和管理全球最成功的經濟，並不停地從華盛頓最現代化的辦公室裡向其追隨者們釋出命令的美國，現在開始衰落了。為了重新振興美國經濟，美國國內許多大公司的老總們排隊等候從他那裡獲得指導，首當其衝的是當時福特公司的執行長唐·彼得森（Don Peterson）。後來彼得森說他“非常榮幸能夠成為戴明的門徒”，並且將福特在20世紀80年代能夠透過向質量管理化轉變而重新復甦都歸功於戴明的指導。無數的組織，包括政府和軍隊在內都對戴明趨之若鶩，到80年代末，他的理論便傳遍了整個西方世界。後來關於全面質量管理的書籍鋪天蓋地，就像是從業者和學院派都跳上了遊行花車般熱鬧。90年代，像“客戶服務”、“團隊合作”以及“持續改善”等詞彙成了所有管理者和領導者的常用詞。質量管理成了所有問題公司的“萬能良藥”。
3. 評價
戴明關於管理和組織行為的理論仍值得商榷，這從20世紀80年代末到90年代初的一系列學術文章中得以反應。一方面，全面質量管理(TQM)經常被用來和“泰勒主義”或者“福特主義”相比較。從這個角度看，全面質量管理理論
是將情感和手工勞動分離開的泰勒主義的一種革命性發展，它強調員工參與、團隊合作，並且為工人提供良好的工具來完成任務。戴明所詮釋的這種人性化和管理層與工人間的協作關係建立於一種高度的自信和互惠的基礎之上。另一方面，全面質量管理理論被視為是將管理活動向工人層面做出了延伸（Delbridge et al., 1992）。從這個角度看，工廠技師的秒錶仍然居於主要地位，又另外引入了其他為保證員工能夠完成管理層派發的任務而採用的機制。特別是，減少浪費作為戴明理論的核心內容，它使得對材料浪費的做法被引申到了人力資源上，導致工人們每分每秒都有被安排得滿滿的任務。同時，生產流程中的各種不同工作，即那些需要進行嚴格控制、必須保證順序或連續效能監控，以及對所有錯誤追根溯源的工作，經常被錯誤地指派給個人去完成。因此，全面質量管理經常和工作白熱化、不斷加強個人行為監管聯絡到一起，以致被認為不過是一種人性化的、理想的假象而已。
戴明在自己的書中提到，如果有需要，他會更傾向於將自己歸為人道主義學派（其實他指要工作得更富有智慧，而不是更賣力），儘管他從未在自己的著作中表述類似集權主義的工作體制這類的觀點。這並不奇怪，因為戴明的聽眾都是那些最先關注如何使組織獲得成功的從業者。在很多情況下，和其他所有的經典理論一樣，戴明的理論會被選擇性地理解，會有一些人或者一部分社會團體將自己的意志，或者其他一系列社會、政治、經濟的力量向管理和組織施加壓力，並顯露在真實世界中。換句話說，採用戴明理論會導致不同的管理及組織行為結果。
4. 結論
戴明是全面質量管理的奠基人，20世紀50年代曾在日本工作直到80年代才返回美國和西方世界。戴明理論的核心是降低浪費、持續改進和控制過度變化，以及各種能幫助管理和組織達到這些目標、具有重要意義但仍值得討論的方法。戴明已經成為世界管理史上的英雄，他的地位無可爭辯。至於他對管理學的貢獻究竟該如何評價，這些終究會有答案。
撰文：貝瑞·威爾金森