第一節企業文化與組織
一個完整的企業也可以看成是一個大的組織，而一個完整的組織應該是怎樣的呢。具體的來說一個具有經營理念、商務企劃、組織文化、組織形態以及人事系統（也可以包括在企業形態裡）的組織才能稱為一個完整的組織，而企業才算完整的。經營理念和商務計劃在第一章已經解說過了，在這裡就不作解析。而對於其他的三項，我們將詳細解析。
——企業文化—企業的發動機
個人與組織以文字和非文字的形式，透過各種模式、手段和目標的確立，在各種行為上給予人影響，使所有人擁有共同的行為模式。就是我們所說的企業文化。
組織是以商務企劃為目的而組成的，而企業文化也可以看成是為了使這個組織能夠發揮能力的發動機。是與每個企業的工作人員都有切身關係的，使每個人都擁有同一價值觀的所在。而形成企業文化的根源，就是創業者本身。創業者以自己的各種社會經驗而發展出來的一種文化。也就是說假如創業者不喜歡穿西服的人，那麼他的企業裡就不會有穿西服的人出現一樣。一個企業的企業文化是影響到所有人的根本想法的所在。每個人的動機以及企業內各人的交流方式，都被企業文化所規犯。企業文化可以說是促進和阻礙一個企業發展的源頭。而剔除不好的文化，促進好的文化的發展就是相當重要的。
要想形成好的企業文化，創業者的以身作則是非常重要的。就如前面所說的，企業文化是以創業者本身的經驗為根本的，如果自己都不能遵守又叫別人怎麼去遵守呢。另外，隨著企業的發展，創業者不在現場的時間就會變多，以及工作習慣的影響，也有可能形成不同的企業文化。而如何對待不同企業文化的出現，取好去壞，創業者也不得不謹慎考慮。
把好的企業文化留下，用簡單易懂的語言來表達。在不同的場合提及或製成企業手冊都是可行的。而最重要的是，創業者不是抱著想要製作好的企業文化而去製作，而是以自己想要的企業的形式為根本，經過創業者的嚴格遵守為輔助，去慢慢形成的。就比如，創業者想要創造愉快的企業為目標，而自己卻每天臭著個臉，試問，當員工看到你的臉還會愉快嗎。
一旦，一個企業文化的形成，那麼想要改變就是相當的困難。具有相同個性的人聚集在一起，那麼企業就會越來越會朝同一個方向前進，對企業應該是很有好處的，但假如這些人都有一個對企業不好影響的習慣，那麼只能是有害無利。所以，在企業剛開頭的時候，就要以引進不同個性的人來參加為準則，但是要記住，這些不同個性的人，也要願意以你的商務企劃為基本，願意以其為自己的價值觀去發展才行。畢竟，不同價值觀的人的交流是很困難的，搞不好會影響企業的發展。
那麼，如何才能形成一個好的企業文化呢，對於一個好的組織有什麼樣的要求呢，具體的有以下幾點。
1；對於各個關係網的關心。
2；重視促進企業的改革。
3；製作符合市場需求的事業戰略並積極參加實施。
4；對擁有共同企業價值觀的人進行聘用並進行開發。
當然，形成好的組織需要創業者和企業的每個人的努力才行，而對於他們主要有以下幾點重要的地方。
1；從以前的成功和失敗的經驗中體會，不斷更新。
2；維持自己獨自的思考，不是上司說好就是好，要有自己的意識。
3；多參加，多行動。
4；不是以個人，而是以組織為基礎進行學習。
5；對於自己的目標，對企業的貢獻以及自我的行動抱有高度的責任心。
6；獎罰分明，不論關係。
7；以最高責任者為基礎去考慮每件事。
8；提倡互相學習，不要以過去的成功為基準去衡量現在所做的每件事。
總而言之，企業的企業文化是關係企業是否能擁有一個強而有力的組織，能否順利抵達目標的重要條件。好的企業文化透過各種方式的形成，使所有的人具有共同的價值觀，而擁有共同的行為模式，形成企業獨有的特色，給予企業向上的動力。
一個優秀的企業，應該是，堅持自己的企業文化，促進企業的成長和發展，並且和其他的企業區別開來，使工作人員擁有共同的行為準則，讓企業得到社會的承認和歡迎。
——組織形態—發揮你的最大力量
所謂的組織形態就是指一個企業以什麼樣的方式去執行去發展的事，簡單的說就是企業的戰略組成圖。一般分為軟體組織和硬體組織兩種。組織形態是決定企業每個人的任務的一種方式。它決定了創業者該做的事，各個管理階層的任務以及基層工作人員的工作。組織形態是決定企業是否可以靈活運轉的關鍵。以下就來看看一般的企業的組織形態（當然企業剛起步的時候有可能只有其中的幾個部門）。圖2－1
圖2－1
組織形態（企業組成圖）
創業者（最高執行者）
軟體組織硬體組織
開發部門、宣傳情報部門、外交部門、戰略部門、人事部門、財務部門、事業部門、製作服務部門、技術部門
起步期的組織形態
創業者（最高執行者）
財務部門、製作服務部門、開發部們、事業部門
由圖2－1可以看出，企業的組成以軟硬兩種形式圍繞創業者或最高執行者而組成的，所以領導人的決策就是關係企業命運的關鍵。優秀的領導者的形成，一部分是本身的性格和天生的領導天賦所決定，而多半是經過後天的培養和各種經歷而形成的。雖說，領導者對於他人不一定天生具有那麼大的影響力，但是作為企業最高的領導者，所有的企業戰略和企業規劃的決策者，還是要一個人決定，當然也不是說這樣就要一個人單獨考慮去解決所有的事，當遇到無法解決的難題的時候，也是要經過和其他人的討論而得出結論的。但是就算是與其他人討論得出的結論，由於決定者是領導者，最後的責任者也只是領導者本身承當。
作為企業的最高領導者最怕的就是優柔寡斷，也是致命的，不緊會使你的工作人員對你產生懷疑，還更多的使你的對手先你一步，所以領導者的果斷決定也是必不可少的。優秀的果斷的領導者是帶領企業成功的關鍵。就有如日產汽車的新領導人一樣，一進企業就大刀闊斧的進行改革才有現在蒸蒸日上的美好時光一樣。
當然企業單有優秀的領導者，還是遠遠不夠的。領導者的決策要想順利的執行，最需要的還要執行這些決策的企業的管理隊伍的大力支援才行。有再好的決策，沒有人去聽去做都是無用的。這個時候企業是否擁有一個優秀的管理隊伍，使領導者的決定可以順利的，不偏方向的執行就是其中的關鍵。所以能否製作一個良好的管理隊伍就變的很重要，相對於領導者來說也是一個嚴峻的考驗。
在現在的社會中，市場千變萬化，對於投資者來說，選擇良好的管理隊伍要比一個好的點子更加看重。對於投資者來說，好的點子滿地都是，而良好的管理隊伍，卻是萬分難得的。而由良好的管理隊伍所組成的企業，企業的未來也將是不可限量的。
就如前面所說的，以領導者一個人的力量總是有限的，而要想把這有限的力量完全的發揮出來，就需要別人的幫忙和支援，去用自己有限的力量實現自己偉大的夢想。所以，擁有一個良好的管理隊伍是絕對必須也是必要的。既然良好的管理隊伍是如此的重要和具有魅力的，而決定是否能擁有良好的管理隊伍的，無疑是我們企業的創業者。那麼領導者應該如何製作自己的管理隊伍，什麼時候製作，又有什麼樣的意義呢。
—管理隊伍的組成
新企業剛剛開始的時候，一般只有少數幾個人組成的，而且相對與來說也是和創業者擁有共同理念的成員，所以對於領導者來說，還是有管理能力的，而且一般本身都可以在現場，管理體系的形成也不用太著急。而當企業發展到了一定的程度，也就是當領導者不能經常在現場的時間增加或超出其管理能力外的時候，那麼管理隊伍的組成就是迫在眉睫的事了。
要想組成一個理想的管理隊伍，首先，要考慮的是想要建立一個怎樣的隊伍。對於看中的人選是否可以以你的商務計劃為基本發展的隊伍，需要什麼樣的能力和領導水平，然後領導者透過各人的性格及其所長進行評價，分配職位。其次，組織中各個部門間的關係應該是如何的，各自的歸附是哪兒，要聽誰的指令，也是不能不分清楚的，不然每個部門不知道自己的位子，只會使企業管理難上加難，只會出現出錯沒人領責任，不想做的就推給別的部門的事出現。
領導者在組成管理隊伍的時候，有個必須記住的，那就是所組成的隊伍，無論哪個部門都要商務企劃為基本，以企業文化為共有，共同合作發展，不能做到這些就不能算是優秀的隊伍。就好像一個以清潔美觀為企業文化的餐廳，服務生個個穿的整齊潔白，而廚師和收銀員卻亂七八糟的，那麼對與餐廳印象和服務只能是打上負分一樣。雖說，企業的不同部門有各自不同的歸附，但是，每個部門卻不能把自己封閉，拒絕和其他的部門合作，要共同以企業的長遠發展為目標，以企業利益為基礎，拋開己見，共同發展，那麼企業的發展才會順利。
現在在國內很多私營企業中，都流行家族式的管理，在這裡作者提倡企業要不以親為用，當然也不是說自己的朋友或親戚不能用，企業管理人員的使用，要看其的能力而定。如果自己的朋友或親戚真有能力，那麼多加使用自然更好。但是，如果沒有真才實料，或不符合要進入職位的條件，那麼就一定不能使用。就像讓一個不認識字的去做市場開發，讓學建築的去做財務一樣，只能是浪費企業資源，使企業步步艱難。並且，對於把有共同性格和價值觀（人生觀）的人放在一起也是極度危險的，本來企業在做一個決定的時候可以一拍而響使很好的，但假如一個錯誤的決定由擁有共鳴的人一起考慮，其結果是可想而知。良好的管理隊伍的組成是關係到企業是否可以擁有堅硬的基盤，擁有活力和發展前途的關鍵，其組成不得不步步為營，環顧一切。