美國在70年代時面臨了石油危機，美國前10位的廉價零售商80%在這期間破產、倒閉或被兼併。沃爾瑪恰恰是在這個動盪的背景下，靠著連鎖經營發展為全美最大的零售商。山姆·沃爾頓的成功祕訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農村地區開設超級市場，把發展的重點放在城市的外圍，低成本搶位等待城市向外的擴充套件帶來的消費浪潮。
連鎖經營的實質就在於它把現代工業化大生產的組織原則及大規模集中化管理模式應用於流通領域，透過統一、專業和規範的手段，實行規模化經營、標準化服務和科學化管理，達到提高整體商業經營運作能力、實現規模經濟效益的目的。在連鎖經營模式下，沃爾瑪成功探索出了一套規模化、標準化、資訊化的經營管理系統，
2004年3月，溫家寶總理在江蘇調研期間會見了張近東。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，並得到了社會各界的肯定。張近東向總理介紹了蘇寧電器的發展歷程和未來規劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售，2009年集團營業額突破1000億元。總理聽了很高興，對張近東說："就憑你解決20多萬人的就業，我們就要積極支援你。"並鼓勵張近東"要讓蘇寧成為中國的沃爾瑪。"
而張近東也一直在朝著這個目標前進，他對沃爾瑪不僅敬佩，更是不遺餘力地學習。一向低調的張近東在媒體面前不掩飾地展現了雄心："美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。預計到2009年，保守估計到2010年，蘇寧電器會進入世界500強行列。"
就在2004這一年，傳說中的沃爾瑪進入南京，其大本營就駐紮在南京新街口正洪街廣場，與蘇寧總部隔路相望。儘管沃爾瑪屬於百貨超市形態，跟蘇寧的經營範圍不完全一致，然而這並不能消除他對外資零售大鱷進入中國的憂慮。
在一次接受電視採訪時，主持人問張近東每天在沃爾瑪那兒經過時心裡的感受如何，張近東的回答是：有一天，把蘇寧的總部也擺到沃爾瑪的對面。主持人再問：你猜猜沃爾瑪的人每次經過蘇寧時候心裡想什麼？張近東略帶調侃地回答：螞蟻的個頭越來越大了，會不會動我的乳酪。
為了實現成為中國的沃爾瑪這個目標，張近東產生了更加飽滿的創業**。而2005年的那場南京大會戰更使他意識到，在競爭白熱化的環境中，要想立於不敗之地，必須學習沃爾瑪，轉變競爭模式，從內部最佳化資源管理中求效益。
20世紀80年代，沃爾瑪擁有了自己的商用衛星系統，建立起了世界最大的民用資料庫，這正是支撐沃爾瑪占主導地位的低成本策略的核心優勢之一。正是這套資訊化系統，締造了沃爾瑪這一世界上最大的零售商。這家當年賣廉價襯衫和魚竿的小店最終發展成為一個用高科技武裝起來的強大商業帝國，成為全世界最有實力的企業之一，其成功經驗已不僅成為商學院的經典案例，同時也成為其他零售連鎖企業效仿的物件。
早在1996年，蘇寧就建立了客戶資訊資料庫系統，那時只限於檔案資訊的管理與處理。1998年，蘇寧建立了銷售與財務的聯網開票系統，初步完成進、銷、存資訊一體化，成為國內零售業第一家開具電腦增值稅票的企業。
2000年，蘇寧ERP系統全面上線，實現了進銷存、售後服務、物流服務的一體化程序，建立了全國商業企業中首個集中式計算機管理網路系統。2006年6月，蘇寧投資8000萬元引入SAP/ERP系統；2007年6月，與IBM簽訂3億元資訊化大單，IBM為蘇寧提供一整套全方位業務變革解決方案，幫助其進行管理體系和資訊化系統的整合。相關專家認為，這些投入至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。
現在，蘇寧的這筆投入已經取得了效果，資訊化平臺的強大功能讓蘇寧擁有了低成本規模化擴張的能力，讓新開同城門店實現了簡單複製。如果在一個城市裡有一家蘇寧專賣店，那麼在此基礎上再開更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，這是目前國內同業都沒有的能力。
與中國連鎖零售企業與製造企業彼此的博弈方式不同，沃爾瑪和寶潔雙方共享資訊、共同研發的高效消費者需求響應系統提供了一個消費者、製造企業、連鎖企業三方共贏的經典案例。製造企業寶潔透過電腦網路監視自己產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據此調整自己的生產和補貨計劃。兩家從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估都彼此配合。在此種模式下，廠家透過保持與沃爾瑪的密切合作夥伴關係，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率，自己的生產方式、生產水平能夠得到針對性的改進和提升，形成商業和製造精確互動的產業格局。