面對著市場的激烈搏殺和對手的咄咄逼人，不動聲色的張近東在閒庭信步之際用事實證明了自己。
蘇寧笑到最後
2008年11月，北京。
由於近年來氣候的變暖，北京的深秋已經不像往年那樣有寒意，這座剛經歷了奧運會所帶來的喧囂的城市正在以它往日的節奏執行，繁忙之餘顯得有些乏味。在這種乏味之餘，一個爆炸性的訊息不脛而走：國美電器集團董事會主席黃光裕出事了。
這個訊息起源於小道，隨即在各種場合和坊間迅速遊走。它的效應迅速在全國擴充套件開來，包括在全國擁有1200家門店、每天無數人流進進出出的連鎖零售企業國美電器。家電生產商們在驚恐之餘，所想到的第一個舉措就是迅速與國美聯絡，詢問自己的貨款能否按時迴歸--雖然在很多情況下，這筆款能否按時迴流完全取決於對方。新聞媒體們慶幸有了新的熱點報道題材，而曾和這位前中國首富有過過節的人則有一種揚眉吐氣的感覺。
這些情緒情有可原。畢竟，黃光裕的強勢風格使得他不招很多人的喜歡。長期以來，國美的供貨廠家抱怨，國美過於強勢，他們的產品放在對方的門店很久才能收到貨款，而且還要支付名目眾多的費用，等於是自己出錢給黃光裕開店。同行抱怨，國美一貫毫不留情擠壓對手的風格壞了行業規矩，使得他們沒有活路。外人則饒有興致地關注，又一場盛極而衰的命運大戲如何上演，中國的財富榜真的是誰上誰倒黴嗎？
時間流逝，這一事件的餘波漸漸散去，在情緒稍微平復之餘，很多人的注目焦點換成了黃光裕曾經的頭號對手、同為中國家電連鎖零售業巨頭的蘇寧電器董事長張近東。這麼大的事，他的反應如何，是否有一種去除心頭大患的釋然？
張近東，相比黃光裕來並不為很多人所熟知。這位同樣是近千家家電零售門店的掌門人為人儒雅，對出事後的黃光裕從未做出過任何評價，似乎對他和黃之間多年來的刀光劍影並不介懷。只是，他對蘇寧的定位更加底氣十足：蘇寧在行業中是毋庸置疑的領跑者和標杆。
如果拿武俠小說的套路來打比方，黃光裕是剛猛的外家拳法，招招風聲凌厲，張近東則內力深厚，擅長於一劍封喉。早在1993年，實力還比較弱小的蘇寧就敢於與南京城的八大商場大打價格戰，不但沒有被對手所聯合剿滅，反而當年實現3個億的銷售額，成為國內最大的空調經銷商。
與國美的高調張揚不同，張近東所率領的蘇寧在厚積薄發中超越了對手。就上市公司而言，蘇寧經常壓住國美一頭。2006年蘇寧實現主營業務收入249.27億元，超過國美兩億。2008年，蘇寧銷售額保持24%的增長，達到498.97億元，以40億元的優勢領先只有8%增長的國美；而在淨利潤上蘇寧達到21.7億元，是國美的2倍。很多人認為，張近東在創辦蘇寧19年後，終於可以坐上中國家電零售業的霸主之位了。
這樣的結果印證了張近東兩年前對記者時說過的一句話："我過去跟黃光裕講過，蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你。"
從成立時間上看，國美電器集團成立於1987年，2000年全面切入綜合家電領域走連鎖發展道路。而蘇寧成立於1990年，走連鎖路線還要早於國美一年。2003年，蘇寧的收入只有國美的68%，隨後蘇寧在和國美的開店競賽和規模競賽中逐步縮小差距。但在2007年國美收購永樂、大中等有實力的同業後，蘇寧與國美的差距再次擴大。
放出"送給國美"這句話以來的兩年裡，張近東一直在殫精極慮，率領蘇寧應變時局。面對國美規模化的成本優勢和步步緊逼，蘇寧避開大道，求助於吸引更多供應商一起打造顧客價值，極力圍繞客戶價值鏈培養與顧客的良好關係，以從"美蘇爭霸"中突圍。
這種努力收到了成效，在很多地方人們覺得蘇寧的服務更到位、更有親和力，生產廠家則寧可扶持更容易打交道的蘇寧，以抗衡試圖一統天下的國美，蘇寧憑藉著對市場的精耕細作很快又將和國美的差距予以縮小。
中國家電市場的深度一直不可預測。在國美轟轟烈烈的日子裡，市場格局表面上看沒有變化，實際上波濤激流都在水面下暗湧。等到黃光裕事件這樣的節點出現時，人們才恍然發現，市場的主動權已經易手。
對出事後的黃光裕，張近東從未做出過任何評價。只是，他對蘇寧的定位更加底氣十足：蘇寧在行業中是領跑者、是標杆，毋庸置疑。福布斯英文網站評出的2009全球2000大企業中，蘇寧電器成為排名最高的中國零售企業，同時也是排名第一的中國民營企業，排在1055位。
2008年的經濟形勢正如人們預計的那樣不容樂觀。在全球金融危機的背景下，中國的富豪們正在經歷一場紙上富貴的"浩劫"。2009年3月，胡潤研究院釋出的報告稱，由於股價下跌，張近東的財富縮水高達51%，由200多個億變為100多個億。
張近東對此事倒是並不在意，他忙於思索的是到2010年，蘇寧能否進入世界五百強的問題。在國美還在疲於應付變動帶來的餘震之時，張近東已經開始醞釀新一輪的棋局，繼續連鎖發展的步伐。
2009年初，張近東開始為蘇寧謀劃更長遠的發展，宣佈2009年蘇寧電器要在全國新開200家店面，蘇寧在香港落地生根，並開始"自建店"建設過程，逐步增加自己擁有產權的門店數量。相比之下，國美則決定關閉100家效益不好的門店，總量仍保持在1300家左右。但國美轉為防禦已經成為事實。至2009年5月，蘇寧在中國大陸地區200多個城市擁有約850家連鎖店，員工12萬名。
蘇寧不涉足生產領域，但在產品的銷售和後期服務上不斷加強自有品牌的運作，努力打造便宜又有品質的家電供應者形象。蘇寧電器的平均單店質量可稱中國家電連鎖企業之首。在中國數以千計的家電賣場中，單店銷量排名前5位的，蘇寧就佔據了4個，分別是南京新街口店、南京山西路店、上海長寧店和寧波天一店。而平均單店的高質量是連鎖企業差異化競爭策略的最直接的成果體現。
作為企業，蘇寧真正需要的是埋頭做事，而且還有很多事情需要做，後臺系統、店面規劃、人才儲備等等。從表象看，似乎業內同行們在這幾個領域的做法相似，但如果深入來看會有很多差異。做好細節，是同質化競爭時代的必然。