2003年3月15日，蘇寧南京山西路店開業，營業面積達1.8萬平方米，成為國內首家、亞洲最大的3C電器旗艦店，標誌著蘇寧在業內第一次將"3Ｃ經營模式"，即電腦、通訊和家電引入電器流通領域，"3C連鎖經營"成為電器流通領域的高頻詞彙之一。張近東將之視為家電直銷第三代經營模式而大力推行。
2004年是蘇寧連鎖事業和蘇寧經營管理都進入質變的一年。在連鎖經營方面，集團制定了新增100家連鎖店、新增100億銷售額的"雙百"計劃；在內部管理方面，蘇寧以現代化大企業的管理為標準，持續完善各項管理體系和操作機制，以更好地實現與供應商的全面對接。
2005年是零售市場徹底放開的第一年。外資全面進入，市場競爭加劇，整個行業步入了白熱化的階段。包括北京大中、國美、上海永樂、江蘇五星在內的家電連鎖巨頭紛紛走出所在區域，在全國跑馬圈地，整個連鎖業發展呈現出一種"瘋狂"躍進的狀態，單北京、上海兩地電器連鎖的數量就超過220家，媒體與社會各界紛紛表示擔憂。畢竟，人們對高速成長但又看不透的企業抱持著本能的懷疑。
社會各方都在對包括蘇寧在內的連鎖企業的擴張速度和規模表示質疑，但根據目前的競爭態勢和跨國公司魚貫而入即將帶來的強勁挑戰，現在已經進入速度經濟的時代，傳統的一慢、二看、三透過的思維與運作方式應該被拋棄，國內連鎖企業沒有速度優勢就無法與跨國公司的規模優勢相競爭，自身的規模經濟也無法達到，在跨國家電流通企業大規模進入中國市場之前這段有限的時間內，國內連鎖企業必須以"生死時速"求發展。
對國內連鎖企業而言，速度競爭的重要性還在於可供連鎖經營使用的商業資源特別是商圈資源是有限的，而其使用成本在快速上漲。如果現在不能控制這些資源，未來獲取的成本將異常之高，甚至根本不可能獲取。所以，必須要在跨國公司們發起攻擊之前，透過新一輪的"跑馬圈地"，為自己構築結構性壁壘，這是生存之道，也是競爭之道。
2005年7月，武漢蘇寧的江漢路店和光谷廣場店兩店連開，開業首日分別報收2300萬、2000萬，震撼了整個武漢的家電市場。隨著在武漢的布點成功，中國人口密集、經濟繁華、消費能力高的核心區域盡被蘇寧納入囊中，蘇寧由此正式宣佈在國內率先完成覆蓋全國28個一級重點城市的家電連鎖網路，連鎖全國的目標順利實現。此時的蘇寧是一個擁有300多家連鎖店，年銷售額392.7億元，品牌價值達64.55億元的超級家電連鎖航母。
就銷售收入而言，張近東做到了2000年所宣佈的蘇寧跨世紀連鎖發展計劃，只是沒想到店才開不到300多家，而不是設想的1500家。
在行業內率先完成了覆蓋全國一級重點城市的佈局後，蘇寧進一步提出"規模、速度、力度、質量兼顧"和"新市場逐步進步、重點地區深耕細作"的連鎖發展方針。在其他家電連鎖企業還在跑馬圈地、緊張布點的時候，蘇寧將工作重心轉移到"填空"與"精耕細作"上，全面開始二、三級城市和同城範圍內的縱向滲透，將連鎖中國的網織得更深、更密、更細。蘇寧在規模、數量、質量及服務上走在了同行的前列。
2006年以後，蘇寧發展的節奏已經做了調整，要求穩健高速發展。每年新增的店面數量仍然比較多，2006年新增160家店，2007年新增220家店，2008年新增180家，基本上兩天開一家店。這樣的速度在全國零售業仍然是很快的速度，但對蘇寧不是，因為連鎖發展速度的快慢、質量的好壞直接取決於後臺管理體系的強大與否。蘇寧已經有了全國性的基礎，只要在人才、物流、服務、資訊化等管理要素上做得好，開店時管理的難度與過去相比已經大大減少。
爭奪要地，決勝紫禁之巔
中國家電連鎖零售業的歷史很短，一開始競爭方式比較粗放，大家都在盲目追求開店的速度，攀比門店的數量和位置，以求用時間換取空間。張近東的評價是家電零售業經過了一個"博傻"時期，大家不顧一切看誰比誰更傻，身在其中的人明知愚蠢而不得不跟。有記者曾經問張近東，每天清晨起床後想得最多的是什麼，張近東說想得最多的就是把蘇寧做大，開店、開店、再開店！
從市場競爭態勢來看，國內家電行業平均利潤很薄，家電連鎖市場所處的階段決定了各家企業要將注意力集中在戰略佈局上，在市場變得擁擠之前不斷擴大規模經營的盤子，建立起未來競爭的基礎。蘇寧近幾年拓展速度迅猛，其意圖十分明確，就是要在實力更強的外資零售企業進入中國之前搶佔有利的商業位置，並在一輪又一輪的爭奪戰中淘汰掉一批缺乏競爭力的商家。這樣，透過有效的戰略規劃與佈局，形成結構性優勢，提高行業進入門檻。