張近東要求企業內部不準再議論是否要搞連鎖，是因為他看到了中國家電流通業實施連鎖經營的迫切性，在速度制勝的時代，過多的議論只會耽誤時機。然而，張近東絕不是一個草率行事的人。他深知，開展全國連鎖經營所遇到的困難和挑戰是蘇寧至今前所未有的。
圍繞全國連鎖經營的啟動與展開，蘇寧的整個管理體系需要作徹底的調整，包括組織結構、業務與管理流程、資訊系統，對蘇寧在管理上的要求已不是區域性的調整和完善，而是系統化的再造。更為重要的是，當時蘇寧上下對連鎖都很陌生，計劃一啟動，集團總部和各個連鎖店需要成百上千名對連鎖和零售有管理經驗與能力的人才，這些人才不僅蘇寧缺乏，社會上和行業裡也沒有現成的。
2000年10月，蘇寧十週年慶典前夕，張近東喊出了"3年在全國開設1500家店，年銷售額達到300~500億元，打造全國最優秀的連鎖網路服務品牌"的連鎖進軍口號。這個口號一提出，立即震驚業內外，業內同行甚至以"太誇張了"的說法表示質疑，甚至有些同行嘲笑張近東，認為是天方夜譚。當然，時至今日不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路。
蘇寧人不作解釋，也無需解釋，以自己的一貫方式埋頭做事、快速發展來回應質疑。為了使蘇寧的連鎖建立在科學化、規範化的基礎上，實現高起點的運作，2000年5月，蘇寧引入管理諮詢公司，與蘇寧一道設計全國連鎖經營戰略和管理體系。張近東決定，以連鎖經營戰略為導向，全面展開以全國連鎖經營體系建設為中心的企業系統化再造工程。
為有效支援大規模連鎖擴張，適應多元化、大規模、多職能管理，蘇寧以專業化服務、標準化作業、模組化架構、集中化管理為管理體系的構建原則，建立了一個點、線、面相結合，以集團總部為主體的專業分工、垂直管理體制的矩陣式組織架構。該架構有效地保持了全國的統一管理，並且在管理資訊化方面走在同行業的前列。這樣一種組織體系有效地克服了大企業在高速發展中陷入混亂的危險，使蘇寧連鎖的擴張自始至終保持穩健的步伐，而蘇寧本身也在動態平衡中不斷髮展壯大。
同時，為了實現業務體系的順暢運作，蘇寧對各個運作模組中的業務流程進行了系統的梳理和最佳化，運用資訊化手段加以固化，形成了標準的流程規範，確保了流程運作的科學規範性。同時，依託自建的物流網路和維修隊伍，建立了售前、售中、售後的一體化服務體系。近年來，以蘇寧為代表的家電連鎖企業無論是在銷售的增長速度、服務水平，還是經營的綜合績效方面，都遠遠領先其他家電渠道，顯示了這一新的經營業態強大的生命力和良好的成長性。
中國家電連鎖走向規模化和專業化已是必然的趨勢。蘇寧在發展過程中，一直在重視連鎖發展的同時，同步推進物流、資訊系統、組織體系和團隊建設，事實證明，蘇寧確定致力於長期發展的戰略得到了消費者、投資者和社會的認可。
紅旗插遍全國，兩天開一家店
蘇寧1999年正式決策上馬全國連鎖，2000年確定全國連鎖的戰略規劃，2003年規範化的連鎖經營已經初具規模，到2005年完成全國一級城市的連鎖戰略佈局。
蘇寧的連鎖之路並非一帆風順，曾走過一些彎路，比如，1999年提出了用3年時間建1500家店的戰略目標，這個數字是加盟店和直營店數目的總和。由於當時缺乏經驗，蘇寧將發展加盟店作為連鎖拓展的主要發展手段和內容，他們的設想是，透過特許加盟的方式，以較低的資源投入迅速有效地開拓市場，建立網路。
然而最終的效果並不理想。當時業內對連鎖經營的前景和優勢看法不一，很多人認為不搞連鎖、獨立經營也能生存與發展，尤其是那些有一定規模的家電經營企業。而蘇寧連鎖事業剛剛起步，尚未展現出競爭優勢，故而很多人都抱著觀望的態度，加盟者的總體素質偏低，雖然蘇寧對加盟店的管理也提出了諸多管理要求，但由於體系建設薄弱，控制不力，最終造成一百個店一百個做法，難以做到"形象統一、進貨統一、店面管理統一、採購進貨統一、售後服務統一"。
實現大規模的加盟不是一朝一夕的事情。但按蘇寧的3年建1500家店的計劃算下來，平均兩天要開三個店，在國際上也鮮有成功案例。加盟模式的成功要素在於，蘇寧在選擇加盟商時要考察對方是否理解家電市場，是否有與蘇寧一致的理念，是否有良好的商業信用，是否有合適的資源和經營管理能力，選擇的過程長、成本高；合作後蘇寧還要致力於提升店鋪的業績，保持併發揚蘇寧品牌形象，這也是一個龐大而耗時耗力的過程。更重要的是，加盟店的發展對蘇寧自身的結算、物流、資訊系統、管理體系等後臺建設也提出了嚴峻的挑戰，其中的風險之大可以想見。