對經銷商而言，誰擁有終端網路，誰就能獲得規模經濟的優勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。從市場角度看，隨著供大於求的狀況越來越明顯，生產商、批發商就越關注下游，越來越依賴於零售商。因為家電價格不斷下降，積壓、滯銷有巨大的風險，競爭的焦點不再是採購環節而是銷售環節，所以整個供應鏈都要爭取終端。終端的效率直接決定了製造商的效益。
而建立大規模的零售終端體系的方法就是連鎖。當今世界是產品過剩、服務至上的資訊網路社會。在這樣的社會里，企業直接與顧客接觸時提供的服務無疑是關鍵。人類社會正在從工業化社會轉變為商業為龍頭、商業指導帶動工業的服務時代。而什麼是最好的服務手段？就是透過強大的流通組合實現連鎖商業服務。
世界上建立第一家連鎖公司至今有近150年的歷史。1859年美國紐約的"大西洋及太平洋茶葉公司"是世界上首家連鎖經營的公司，該公司首開了"同一資本所有者在全國各地開辦多家分店，統一管理、統一經營"的經營模式的先河。這種獨樹一幟的商業模式就是直營連鎖的雛形。
直營連鎖的出現與發展造就了一批規模大、實力強的大型商業巨頭，同時也給大批中小型零售企業造成了巨大的競爭壓力。中小型零售商迫於競爭的壓力以及對於連鎖經營模式的逐漸認同，也紛紛進行商業模式轉型，走上了連鎖經營之路。
連鎖經營的產生與發展同現代大工業、大生產對商品流通領域的要求直接相關。連鎖商店到20世紀50年代以後進入快速發展時期，並逐漸顯示出其強勁的生命力和巨大的發展潛力，被稱為是"現代流通革命"的標誌。不僅僅是沃爾瑪一家，還有麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福、7-11等企業都依賴連鎖經營模式迅速從星星之火發展成為燎原之勢，以自己龐大的連鎖帝國來影響著全世界人們的生活方式。1998年，連鎖業在美國、日本等發達國家佔到了社會商品零售額總量中的50%以上。
傳統分散的渠道資金流、物流和資訊流均效率低下，而連鎖零售業是規模經濟非常顯著的行業，透過資訊科技和標準化管理解決了零售業的規模化問題，從而降低了企業運營成本，提高了效率。連鎖商憑藉龐大的銷售網路，大規模統購分銷，一方面集中出貨、加快存貨和資金的週轉，節省營業費用和管理費用；另一方面以其掌握的市場需求資訊來定製商品，尋找最好的生產者，並從供應商獲得更高的價格折扣。
1999年初，張近東又在醞釀一次事關蘇寧未來發展的關鍵決策，首次提出蘇寧要在行業中率先嚐試連鎖經營，自建連鎖零售網路的構想。
在張近東看來，連鎖的核心要義在於標準，他認為這與蘇寧的零售戰略非常匹配，蘇寧的零售要想做大必須全力發展連鎖，實行零售經營的標準化。只有透過標準才能實現連鎖店面的低成本、快速擴張，才能做到一千家店面一個樣。蘇寧要實現這個目標。
連鎖經營模式之所以能夠快速在全球範圍內颳起旋風，就是因為其並不是依靠某個人去開店、運營，而是依賴於一套標準化的拓展運營體系，透過標準體系來快速地複製店面、產品和服務水平。對顧客而言，不論他們在世界哪個地方，只要走進麥當勞，漢堡的味道都是一個樣，這正是連鎖的價值所在。毫無疑問，在現代零售企業規模化發展中，連鎖經營成為最具有吸引力和生命力的經營方式，連鎖業成為全球零售領域中最富有活力和發展潛力的行業。
同年9月，空調大忙剛剛完畢，張近東召集蘇寧中高層骨幹近百人，到中山陵一個療養院進行為期10天的封閉式會議。會議的主題是充分研究連鎖業態的發展、網路拓展的方向，也對過去幾年嘗試連鎖經營過程中的問題作出總結。這次會議成為蘇寧歷史上的轉折點，正是這次會議的決策造就了今天的蘇寧。
剛剛從單一的空調批發轉向綜合家電零售，現在又要馬不停蹄地轉向全國性連鎖經營，蘇寧內部有許多人不理解，認為張近東是在搞"大躍進"，頭腦發熱。蘇寧的綜合家電零售經營剛剛開始，人力、物力、管理體系和經驗都十分欠缺。連鎖說起來很好，但在國內特別是業內還沒有成熟的經驗，馬上進行大規模全國性的推廣缺少起碼的基礎。蘇寧率先去做風險太大，應該等一等、看一看。
在討論中，一些蘇寧的中高層幹部不僅質疑搞連鎖的可行性，有人甚至懷念起以前的批發時代，認為能否保持一些批發業務以避免經營風險。這時，張近東發火了，針對企業內外諸多的擔心和議論，他當場宣佈搞連鎖的事就這麼定了，不準再議論。這也是一次痛苦的抉擇，張近東明確地把連鎖當作戰略目標，並徹底拋棄舊有批發業務，蘇寧全國連鎖經營的大策就此敲定。