三、戰略轉型：做大要走自己的路
放棄賺錢捷徑，走併購擴張的道路。沒有哪一個企業兼併門店的數量超過蘇寧一年開店的數量，小門店成長為市值千億元的企業。
戰略就是遠見
西方很多一流公司的成長路徑告訴我們，一個企業如果沒有戰略，就像茫茫大海中失去方向感的船隻，難以預測會走向何方，甚至隨時可能會觸礁身亡。
隨著中國空調製造行業的快速發展，重複建設現象也愈演愈烈，國內總體生產能力越來越大，有嚴重超過市場需求增長速度的趨勢，整個行業正處於增加投資的熱潮之中。
1996年，全國有300多家空調生產廠家，分佈在18個省、市、自治區中，品牌達100餘種，主產區在長江三角洲，其中僅廣東省、江蘇省、山東省、上海市的空調器的產量就佔全國總產量的80%以上。有的質量好、信譽高、牌子響、市場競爭力強的品牌已經形成全國性的市場。
優勝劣汰、吐故納新是不可迴避的經濟規律，整個空調市場乃至家電市場正面臨巨大的轉折。在此之前，空調市場供不應求，空調生產廠家關注的是產品的生產，無需為市場操心，產品生產出來交給批發商、代理商就完事了。而對批發商、代理商來講，供不應求的市場形成的高額利潤足以支撐多層級的分銷網路，每一層級的分銷商都有滿意的利潤空間。
供過於求時代的到來，使得批發商利潤率下降，市場競爭日趨激烈，導致廠家與批發商之間的利益爭奪日益突現。另一方面，空調生產廠家也認識到，以往全國層層代理分銷、過度依賴代理商的銷售模式使得企業遠離市場，對代理商操縱市場的影響無法加以有效的控制。在這樣的背景下，許多有實力的生產廠家發起市場渠道模式的變革，提出了渠道扁平化的思路與目標，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端，在各地開設銷售分公司和專營店，以求完全掌控渠道主動權。
"砍大戶"成為這個年代家電行業非常流行的詞彙。生產商紛紛變臉，打壓經銷大戶，限制經銷商的銷售返利，或是對其代理許可權實行限制。1997年，蘇寧的鐵桿盟友春蘭宣佈投資10億元，建設3000家連鎖專賣店，由過去的發展大戶轉為封殺大戶，目的是奪得終端市場控制權；美的空調製定了"限制大戶，扶持中戶，發展散戶"的策略；海爾則建立店中店，發展專賣店。這一切現象正應了那句話，市場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
在這股"砍大戶"浪潮中，作為空調業經銷商老大的蘇寧首當其衝。對蘇寧來講，過去的盟友上游供應商現在蠶食自己原有的市場份額，一定意義上已成了競爭對手。總代理制改為區域代理制度又使得自己以往的規模優勢不再，苦心打造的覆蓋全國的分銷網路難以為繼，發展之路何在？巨大的挑戰擺在張近東的面前。
面對行業環境的急劇變化，張近東一直在思考，認為蘇寧必須迎風而上，主動調整自身的經營模式以適應變化。最重要和根本的是蘇寧的運營模式要能幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有他們做不到的核心專長。在思考中，蘇寧新的戰略開始逐漸浮出水面。
1996年2月，在丁家橋一次高層會議上，張近東果斷決策：一方面利用空調行業仍在發展擴張的時機，開拓新的合作伙伴以維持傳統的批發流通業務；另一方面從以批發為重心轉到以零售為重心，將一些外地辦事處轉變成子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，並嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
這個時候，蘇寧的批發業務遠遠大於零售的規模，在比例上是8∶2，但20%的零售業務卻創造了蘇寧公司一半的利潤。清醒的張近東知道，無論規模多大，利潤是最重要的，因此零售是蘇寧的根基所在。
這對蘇寧來講是十分痛苦的，針對這個決策企業內部反對的呼聲很高，大家都捨不得放棄已有的非常成熟的批發業務，去做一單一單的零售業務。批發是大進大出，幾人一年就能做幾個億的業務量，而零售是一臺一臺的買賣，上百人一年銷售額才一個億，人們在心理上更喜歡做批發。
張近東看到了這次上游廠家渠道變革的必然性，是整個家電產業市場發展的要求。零售終端已成為上游廠家的必爭之地，也是家電流通企業的立足點與價值之所在。他一方面對員工進行說服工作，另一方面堅定不移地進行企業經營結構的調整。當時蘇寧的批發部門一年要做20多個億，但張近東仍不惜放棄已經建立的遍佈全國的多層級批銷網路，將資源從批發部門撤出轉移到零售業務上來。
這是蘇寧一次重大的戰略，事後證明，張近東這一決策的確高瞻遠矚，具有超人膽識。當年國內各行業內有許多蘇寧一樣的批發經銷企業，其中亞細亞、鄭百文等曾經的明星流通企業不願放棄自己過去辛辛苦苦建立起來的資源、網路、市場地位和影響力，結果被行業模式轉換的浪潮所吞沒，最終都紛紛倒下。放棄過去的成功很難，但如果過去的成功已經成為包袱，不放棄就無法獲得明天的成功。幸運的是，張近東引導蘇寧成功地超越了自己。
1996年3月，蘇寧成立第一家全資子公司揚州蘇寧家電公司，設立蘇寧揚州空調專營店，蘇寧由此開始發展直營連鎖。