投資是人生的一部分，也是我們在人生中極複雜又多變的一環。有人努力過，也失敗過。也有人在競爭激烈的市場角逐中穩操勝券，立於不敗之地。這包括心態、信念、眼界、膽識、創新，等等。正可謂商場如戰場，在看不見刀光劍影響、硝煙烽火的商戰中，其激烈程度絲毫不遜於軍事戰場。看大師們如何投資賺錢……
富可敵國比爾蓋茨超前思維賺大錢
從微不足道到力挽狂瀾，在比爾蓋茨成功的背後，隱藏了多少驚人的智慧和致富的玄機？為什麼，進入人人夢寐的哈佛，他卻退學？為什麼，31歲的他就可以成為舉世聞名的億萬富翁？為什麼，恰恰是他成就了叱吒風雲的微軟帝國？
他是一個天才，13歲開始程式設計，並預言自己將在25歲成為百萬富翁；他是一個商業奇才，獨特的眼光使他總是能準確看到it業的未來，獨特的管理手段，使得不斷壯大的微軟能夠保持活力；他的財富更是一個神話，39歲便成為世界首富，並連續多年登上福布斯榜首的位置，這個神話就像夜空中耀眼的煙花，刺痛了億萬人的眼睛。他是微軟公司主席和首席軟體設計師。微軟公司是為個人計算和商業計算提供軟體、服務和inter技術的世界範圍內的領導者。在截止於2008財年，微軟公司收入近620億美元，在60個國家與地區的僱員總數超過了50000人。
如今，如果你的辦公桌上有一臺個人電腦、裡面幾乎都裝有微軟的作業系統。比爾蓋茨使個人計算機成了日常生活用品，並因而改變了每一個現代人的工作、生活乃至交往的方式。因此有人說，比爾蓋茨對軟體的貢獻，就像愛迪生之於燈泡。
比爾蓋茨的成功，驗證了一條經濟學的基本規律：如果市場起飛，那些恰好在起飛點進入市場的人，將會獲得超過一般數學期望值的投資回報。正如歷史上叱吒一時的石油大亨、汽車大王一樣，比爾蓋茨把握了一個與新興產業一起成長的市場機會，一飛沖天。正是憑藉敏銳的市場感覺抓住了發展的契機，使得他在本行業裡的控制力量極為龐大，以致《資本家》雜誌在1991年4月發表評論說：“微軟公司正在屠殺對手，看來似乎會幾近壟斷軟體工業。”
比爾蓋茨得以成為資訊產業的代言人，並不是由於他的創新能力，也不是由於他的知識佔有，而是由於他超乎常人的市場直覺、經營手法以及傑出的推銷能力。這也是風險投資家所具備的良好的素質，蓋茨雖然不算是一個嚴格意義上的風險投資家，但是他無意中具備了風險投資家所具備的最起碼素質。
20世紀60年代末70年代中期，是計算機飛快發展的時期。但是在這一段時間裡，電腦製造廠家的眼光都盯在硬體的改進和開發上，對電腦的軟體缺乏注意力，甚至還沒有這樣的公司。正在哈佛大學讀書的比爾蓋茨和他的朋友保羅看到了這一點並決定以後應將注意力放在軟體的開發上，他們的第一步是為altair8080型系列電腦開發basic軟體，他們成功了，微軟公司也誕生了。
起初，微軟公司的dos、windows軟體是搭配在個人電腦上的，這樣可以讓電腦的購買者產生一種想法：這些軟體是完全免費的，最終使windows系統軟體在市場上的佔有率高達90(百分號)。在微軟推出dos的時候，ibm雖然與其選擇的幾家軟體公司進行了合作，但是作業系統都是作為配件選購的，消費者可以自行決定購買哪種產品。
但比爾蓋茨的商業天才是無與倫比的。比爾蓋茨經營手法之凶悍與霸道，使別人幾乎無處容身，尤其是在競爭激烈的時候，蓋茨會不惜一切代價取得市場，那時，他並不在乎錢的問題。在佔領dos市場的時候，其他軟體價格都在50100美元，而蓋茨會以接近免費的低廉價格，即1.5美元推出自己的產品。這高人一籌的市場遠見與不凡的經營策略迫使許多在技術上更加完善的作業系統黯然淡出歷史舞臺。業界人士只能無奈地表達他們的痛苦：“最好的市場就是沒有比爾蓋茨的市場。可惜，在資訊產業界，他的陰影無處不在。”
蓋茨從建立微軟一開始便本著實用原則制定了戰略：先贏得客戶，再提供技術。這意味著致力於一種並不完美、但在一段時期內能管用的簡化產品。以利潤為中心的基本理念告訴他們，在一年之後拿出一件完美的產品更是勞而無功的。他敢於冒險的個性使得他願意應對最困難的挑戰。
在dos系統之後，讓蓋茨成為世界首富的windows系統的圖形介面同樣也不是蓋茨和微軟創新出來的，蓋茨對這個蘋果電腦公司研究人員推出的傑出創意毫不留情地亦步亦趨，甚至甘願冒打官司的風險。憑藉著自身強大的宣傳攻勢與獨到的銷售策略，蓋茨模仿版的軟體最終佔領市場，獨霸天下，而蘋果只能在狹小的專業領域艱難掙扎。
之後，微軟的步伐越邁越大，不斷地推出新開發的辦公軟體，取代了市場上原有的同功能產品。微軟的作業系統逐漸成為產業的惟一標準，其他軟體廠商都以它為開發應用軟體的標準和基礎。此時，微軟每年利用在windows系統上的資源讓人瞠目，包括14億美元的研究開發資金、2萬名員工，以及眾多的軟體使用者。
當“資訊高速公路”掀起的又一次資訊科技革命**在全球蔓延時，微軟雖然最初不以為然錯過了先機，使得網景、虎為代表的網路公司乘勢而起，但是蓋茨在意識到市場決策的失誤時，馬上投入大量的人力物力比拼產品。
當人們爭先恐後下載網景的瀏覽器“導航器”時，微軟只有4人在開發自己的瀏覽器，而蓋茨看到商機後，一下子將研發人員增加到了600人幾乎與網景建立之初用的人數一樣多。1997年，微軟投資20億美元進行研究開發，這一數目是網景年收入的6倍。微軟用於研究開發的資金佔總收入的23(百分號)，而其他競爭對手能拿出10(百分號)的錢用於同樣目的就不錯了。
其推出的“探險家3.0”（ie3.0）與“導航器”相比，在功能上毫不遜色，在價格上卻實行免費策略。推出後第一週，下載統計就已突破100萬次。免費贈送客戶大量的軟體、使用手冊與免費的電話服務從此也成為了微軟日後與其他軟體廠商競爭的殺手鐗。
比爾蓋茨就這樣憑藉直覺和膽量逐步確立了微軟在軟體行業的霸主地位，成功地佔領了資訊產業的制高點。其後，蓋茨的膽量越變越大，堅持投資七年時間做windowsnt，很多人在第二、三年的時候懷疑這個系統的價值。但蓋茨當時就預測到未來的計算機都要上網，需要更穩定的作業系統，於是堅持下來，到今天成為了一個相當成功的產品。
同時，蓋茨還從來不忌憚在用人方面冒險。就跟微軟可以毫不在意地從其它公司挖來總經理一樣。這就是微軟的冒險精神，也是他成功的一個關鍵因素。蓋茨一旦發現本行業中比較出色、但因所在公司經營敗落而失業的人才，就會在適當的時候聘他來微軟工作。蓋茨希望微軟的員工不但要對軟體有濃厚的興趣，還要有豐富的想象力和敢於冒險的精神。微軟寧願冒失敗的危險選用曾經失敗過的人，也不願意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。
今天，蓋茨依舊憑藉他富可敵國的資金和雄厚的人力資本在市場上叱吒風雲。在眾多的市場空間中，即便微軟並沒有技術優勢，也還是會給同業帶來巨大的威脅。因為其資金和人才優勢足以彌補這個缺憾。直覺和膽量讓蓋茨以強大的市場勢力蠶食著軟體及網路市場，將原有的技術先鋒一步步逼出場外。
比爾蓋茨如是說：
“即使你們把我身上的衣服剝得精光。一個子兒也不剩，然後把我扔在撒哈拉沙漠的中心地帶，但只要有兩個條件一一給我一點時間，並且讓一支商隊從我身邊路過，那要不了
多久，我就會成為一個新的億萬富翁。”
索尼之父盛田昭夫不走尋常路
在《財富》雜誌2003年度世界500家排行榜上，索尼公司（sony）排名第31位。多年來索尼的產品風靡全球，領導著電子產品的新潮流。在索尼走向輝煌的過程中，正是盛田昭夫從零開始，把一個街道小企業最終做成了跨國公司。
1921年1月26日，盛田昭夫出生於日本愛知縣的一個釀酒世家。因為母親十分喜歡音樂，便經常帶兒子去聽音樂會，在母親的潛移默化下，小昭夫很小就對聲音、電子、能發出聲音的東西充滿了興趣。而當父親買來了日本最初進口的電唱機時，他更高興了，那些機器的摩擦聲，優美的音樂聲讓他又迷惑又興奮。
盛田昭夫終於透過看書和鑽研，自己裝了一個電唱機和一部無線電接收器。出於對物理的熱愛，他認真學習這門專業，為他以後的成功打下了良好的基礎。
建立“sony”
19444年大學畢業，盛田入伍在海軍裡當技術尉官；後來在海軍研究中心任技術工程師，從事熱追蹤武器的研究工作。他結識了日本精密儀器會社的總工程師井深大先生，兩人由此建立了長達40年的合夥關係，並共同建立了索尼公司。
1946年，盛田昭夫與井深大共同建立了索尼公司的前身東京通訊工業公司。開始的辦公地點是一個破舊的小屋子。
創業之初，他們利用自己的專長試製出了磁帶錄音機及磁帶。這種錄音機比原有鋼絲錄音機使用方便，錄放音質高，磁帶的生產也比錄音的鋼絲成本低。在鑑定時得到了專家的一致好評，盛田昭夫也以為這種新型錄音機自然能暢銷，但是推向市場後並沒有馬上被消費者所接受，許多人甚至沒有搞清它到底是一種什麼東西。
於是，他把大量精力投入到產品的推銷宣傳活動中。然而效果並沒有預想得那麼好。購買的人仍然很少。
盛田昭夫開始有針對性地展開推銷。當他得知許多法院的速記員因為人員不足而不得不加班工作時，馬上帶來錄音機上門表演。法院很快就大批定貨了。隨後他把推銷的重點又轉到了學校。因為當時日本在駐日美軍的控制之下，開始大力進行英語教育，英語教師不足，特別進行會話，聽力訓練的條件很差，正好極需要錄音機這種工具。盛田昭夫和井深大又設計製造了一種價格更低廉、體積更小，更適合學校使用的磁帶錄音機。這樣錄音機便迅速普及到全國各地的學校，銷路打開了，磁帶錄音機成了熱銷貨。盛田昭夫的事業也由此奠定了一個堅實的基礎。
1957年，盛田昭夫又有了創新的發明。可放在口袋內的半導體收音機。其實，這款收音機對於一般的口袋尺寸而言還是太大，不過這難不倒盛田昭夫這樣天生的業務人才。他為日本和美國市場的銷售人員訂作口袋比較大的襯衫，這樣的問題自然迎刃而解。這款產品的銷售量高達150萬臺，大多數都是在美國市場。
這是盛田昭夫事業邁入國際化品牌的關鍵契機。盛田昭夫那時意識到世界的距離越來越近，全球化市場的來臨將是必然的發展趨勢，他也希望全世界的消費者都知道他們的品牌。那時候公司的名稱叫做“tokyotsushinkogyokk”，對於國際市場的客戶根本是無從發音的名字。因此他和井深大決定換個新的品牌名稱。
盛田昭夫對於新的品牌名稱已經有些基本的概念，它應該要短、好念、容易吸引人們的目光、好記而且要用羅馬拼音字母。盛田昭夫和井深大翻遍字典之後發現代表聲音的拉丁“souns”，因此決定把這個字融入公司的新品牌名稱當中。“sonny”這個字和代表發音的拉丁非常相似，而且那時候很受年輕一輩美國人的歡迎，此外，他們也覺得這個名字會讓人想起年輕、充滿活力的公司。因此他們把“souns”和“sonny”這兩個字結合在一塊，便成了現在大家熟知的品牌“sony”。
在品牌更名的過程當中，國內外市場都傳來很大的反對聲浪，因為他們既有品牌已經建立起一定的知名度。不過盛田昭夫對自己的眼光深具信心，因此不顧任何阻力，毅然將品牌名稱改成sony。
沒有多久，新力就推出全世界第一臺的半導體電視機，還有無數的創新產品。就象美國發明拍立得的著名創業家蘭德，盛田昭夫也不願意介入業已擁擠的市場；他希望打造出自己的新市場，他對於發掘市場需求具有獨特的眼光，有時候連消費者都不知道自己有這樣的需求，他這種精準的眼光已經到了傳奇的地步。盛田昭夫深信公司必須要領導消費者的口味，而不是落在消費者之後，最典型的例子就是隨身聽。
盛田昭夫深信，如果當初在隨身聽撤出之前去做市場調查，問消費者想不想買這樣的產品，他們所獲得的答案必然是否定的。不過盛田昭夫對隨身聽的發展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音樂，許多人在汽車裡頭聽電臺的音樂，有的人甚至帶著大型收音機在街上聽音樂。新力的工程師原本對於生產沒有錄音功能的隨身聽感到遲疑，但是盛田昭夫非常堅持。他要求工程師務必把隨身聽做到方便人們隨身攜帶的尺寸。
基於全球化行銷的理念，盛田昭夫原本希望在全世界都用同樣的名稱推出這項產品。但是美國人覺得walkman這個名稱聽起來像是法很破的英，因此他們把名稱改為“soundabout”,在瑞典市場則是“freestyle”，在英國則叫做“stowaway”。不過銷售量並沒有新力原本估計的理想，因此盛田昭夫決定聽從自己的直覺，把這項產品全世界的名稱都改回“walkman”，此舉立刻奏效，“walkman”受到全世界消費者的熱烈歡迎。
堅拒貼牌生產
不因小失大，這個道理一般人都懂。但當“小”充滿**，而“大”又十分遙遠的時候，能否抵得住小的**，就能看出一個人是否具有長遠的眼光了。大企業家之所以能建立並經營好大企業，都是具有大的視野和長遠的目標的。不為小利所動，注重企業的長遠利益，盛田昭夫開拓美國市場時就是這樣做的。
1955索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經銷商接洽談判。終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常飢餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單。井深大都餓怕了，禁不住這個巨大的**，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。羅瓦公司威脅說：“我們可是一個已有50年曆史的著名公司！你們的牌子在美國卻根本沒有知道！”盛田針鋒相對：“50年前的貴公司，不也是和現在的敝公司沒有兩樣嗎？我現在正和我公司新產品一道，朝著50年後邁出第一步！”後來布羅瓦公司只好放棄了不合理的條件。若干年後，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策”。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能後來我們就見不到索尼品牌了。因為習慣是一種最強大的力量，它會有一種慣性，驅使一個企業和一個企業家往明知錯誤的方向走。當我們的企業家遇到盛田昭夫這樣的機會，大多數會選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識的差異，是平庸與強者的分界線。
別出心裁的訂價策略
在產品售價上，盛田昭夫別出心裁設計的價格“u”型曲線，也體現了他所具有長遠眼光。當時布羅瓦公司一次訂貨10萬臺，盛田昭夫自然也高興，但同時又犯了愁，因為當時索尼公司年生產能力還不能按時交貨。
如果接受訂貨，那就必須增加裝置，擴大生產規模，但盛田昭夫並不因此就盲目決定擴大生產能力，他考慮的是，如果公司擴大規模以後不再有大量的訂貨，增加的裝置就失去作用，造成企業的虧損。當然，更不能拒絕這項訂購。怎樣使對方以公司最有利的數目來訂貨，並能使訂貨長期持續下去呢？他經過反覆考慮，最後決定從價格入手來解決這個問題。
按照一般的定價方式，訂數越多，單價就越低；訂數越少，單價越高。布羅瓦公司也正是根據這一常規來大批次訂貨的。盛田昭夫根據公司的生產能力，設計了一個“u”價格曲線；5千臺訂貨時，按原定價不變；多於此數，價格逐漸下降，到1萬臺時，價格降至最低；超過1萬臺後，價格逐漸上升，至10萬臺時價格更高。最後的結果自然是對方首批按1萬臺訂貨成交，剩下的貨分幾批訂購，索尼便可以從容安排生產，及時交貨，又不必盲目加裝置投資。
國際行銷的成就
盛田先生無窮好奇心的新思維使sony生產出眾多廣為人知的產品。walkman就來自於他的一種前無古人的想法無論何時何地、甚至在戶外都能欣賞最愛的音樂。這種想法創造了一個嶄新的市場，立體聲攜帶式耳機專為獨自欣賞音樂而設計，從此一種全新的生活方式誕生了。
盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，在商場上一再展現出個人魅力的公關手腕與精明的遠見，包括新產品的創意、市場行銷、海外運營和人力資源等。1958年，盛田先生將公司的名稱由“東京通訊工業株式會社”改為“sony公司”。盛田先生將公司的品牌當作生命，為讓“sony享譽全球”而勤奮工作，他的全球戰略眼光使sony成為日本第一家在美國發行adr（美國預託證券）的企業，sony股票隨後又於1970年在紐約股票交易所掛牌上市。他的努力終於使sony今日的品牌魅力成為現實。從拓展美國市場、創造極為成功的walkman“隨身聽”品牌、收購哥倫比亞電影公司，一路將sony品牌行銷推廣至全世界。
而擅長公關的盛田昭夫與他的夥伴專於技術研發的井深大的猶如兄弟般的友誼也被譽為美談。sony誕生60年來，依舊秉承著井深盛田式的經營理念，即透過獨特的產品研發，為顧客創造新的娛樂生活方式。
打破傳統的思想
盛田昭夫在六十年代創作的《學歷無用論》，書中強調企業應注重個人能力而非學術背景。這種觀念對日本傳統的僱傭積習提出質疑並在日本在當時引起極大的反響，成為超級暢銷書，再版十多次。他也藉此博得了“打破傳統框框，不拘一格起用人才”的美譽。盛田昭夫還與石原慎太郎共同著作《日本能夠說不》。
盛田先生希望將sony的技術和管理哲學全球化，並使其成為當地社群日常行為的組成部分。這項“全球化與當地化相結合”的政策不僅使sony本身在全世界的業務廣泛拓展，而且對提升日本電子工業的國際地位做出了巨大貢獻。
盛田先生旺盛的活力、可親的品行使他在日本國內和世界各地都形成了廣泛的個人關係基礎。他為架起日本與各國交流的橋樑而不懈奮鬥，尤其是努力幫助日本建立廣泛的經濟關係，以使日本成為國際社會的一員。盛田先生以坦誠和平易近人的方式清晰地表明瞭自己的信仰，他也是為數不多的在世界舞臺上發揮主導作用的幾個日本人之一。1998年，作為唯一的亞洲人，盛田先生被美國《時代週刊》評選為20世紀20位最有影響的商業人士之一。
盛田昭夫成功祕訣：
索尼創造了多少個奇蹟，現在已經說不清了！而它給人們的生活更是帶來了巨大的改變！索尼成功的祕訣是：“永遠創造‘第一個’的創新力”以及“惟賢適用的用人政策”。從一個小作坊到一個全球性的大集團，索尼的道路其實就是索尼總裁盛田昭夫的個人創業道路。
股票大王巴菲特把雞蛋放在一個籃子裡
巴菲特貌不驚人，他為何能成為股壇的一個神話？為何能創造三大世界之最？世界最貴的股票、資產規模最大的投資公司、最經典的長期投資案便？
現在大家的理財意識越來越強，許多人認為“不要把所有雞蛋放在同一個籃子裡”，這樣即使某種金融資產發生較大風險，也不會全軍覆沒。但巴菲特卻認為，投資者應該像馬克吐溫建議的那樣，把所有雞蛋放在同一個籃子裡，然後小心地看好它。
從表面看巴菲特似乎和大家發生了分歧，其實雙方都沒有錯。因為理財訣竅沒有放之四海皆準的真理。巴菲特是國際公認的“股神”，自然有信心重倉持有少量股票。
可口可樂是巴菲特最成功的投資。
1989年初，巴菲特花了幾個月的時間祕密下達買入指令，在買入可口可樂公司股票2335萬股，10.23億美元的鉅額投資之後，他聲稱，這是一種“無法抵抗的感覺”。巴菲特的投資，這個“真正的事情”，使他成為可口可樂公司最大的股東。他走進了董事會。
1994年繼續增持，總投資達到12.99億美元。他在伯克希爾1991年年報中高興地說：“三年前當我們大筆買入可口可樂股票的時候，伯克希爾公司的淨值大約是34億美元，但是現在光是我們持有可口可樂的股票市值就超過了這個數字”。可口可樂是巴菲特最成功的投資，比他自己想像的還要成功。2003年底，巴菲特持有可口可樂的股票市值為101.50億美元，15年間增長了681(百分號)。僅僅在可口可樂一隻股票上的投資，就為巴菲特賺取了88.51億美元，這是使巴菲特成為世界第二首富的重要因素之一。
以下是巴菲特對可口可樂公司持續競爭優勢的分析：
傳統穩定的產業
軟飲料是世界上規模最大的產業之一。產業的特點是大規模生產、高邊際利潤、高現金流、低資本要求以及高回報率。
可口可樂公司對軟飲料產業的前景充滿樂觀，在它們的1995年年報中對公司業務前景描述如下：
“我們開發最少的市場是什麼？是人本身。人們一整天裡可以什麼都不吃，但是這個星球上必須消耗64盎司的飲料才能生存。而我們目前只提供了其中不到2盎司的數量。”
可口可樂公司在國際市場的銷售增長很快，目前70(百分號)的銷售額和80(百分號)的利潤來自於國際市場。而且國際市場的增長潛力仍然很大。美國人均可樂消費只有64瓶。這一巨大的差距代表著可口可樂在全球飲料市場繼續增長的巨大潛力。
簡單易懂的業務
可口可樂公司業務非常簡單易懂。公司買入原料，製成濃縮液，再銷售給裝瓶商。由裝瓶商把濃縮液與其他成分調配在一起，再將最終制成的可口可樂包飲料賣給零售商，包括超市、便利店、自動售貨機、酒吧等。
獨特資源
在全球最著名的界5種名牌碳酸飲料中，可口可樂公司獨攬4項，它們是可口可樂、雪碧、tab和芬達。
公司最重要的資產在於其品牌，可口可樂已經成為全球最被廣泛認同、最受尊重的著名品牌。可口可樂在世界上普及度僅次於“ok”的一個流行語。
真正讓巴菲特眼前一亮，並對可口可樂感興趣的也正是可口可樂這一世界最響亮的品牌名稱。在可口可樂公司的資產負債表上，品牌價值未做任何記錄，然而，這家公司擁有國際性的利潤增長潛力和全球性的有效廣告優勢。巴菲特發現了一個在世界範圍內都刀槍不入的品牌。
可口可樂公司1995年年度報告中宣稱：“如果我們的公司被徹底摧毀，我們馬上就可以憑藉我們品牌的力量貸款重建整個公司。”
可口可樂公司擁有無與倫比的全球生產和銷售系統。公司投入巨資在世界各地建立瓶裝廠，可口可樂公司向全球近200個國家約1000家加盟瓶裝廠商提供其糖漿和濃縮液，形成了很大的規模優勢，鞏固了公司低成本軟體料生產商的地位。1989年可口可樂公司年報中說：“在20世紀20年代，可口可樂公司開始轉型，成為一家全球性企業。60多年來，可口可樂公司投入大量資金，建立起了廣泛的商業渠道。
可口可樂公司主導著美國的軟飲料市場，並且是許多大型快餐連鎖店的首選供應商，如麥當勞、溫迪、伯格金、比薩店以及許多阿比餐館。可以說，哪裡有麥當勞，哪裡就有可口可樂。麥當勞是可口可樂最大的顧客。德爾塔航空公司、大陸航空公司、美國航空公司以及特蘭航空公司都提供可口可樂這種飲料。可口可樂自動售貨機遍佈美國和歐洲。
無可爭議的產業領導地位
可口可樂佔了全球軟飲料行業的一半以上的市場份額。如今可口可樂公司每天向全世界60億人出售10億多罐的可口可樂。巴菲特管理的伯克希爾公司擁有可口可樂公司8(百分號)的股份，這使他每天可以獲得其1億罐的銷售利潤。
巴菲特1993年在《fortune》雜誌上把可口可樂評價為世界上最好的大公司：“如果你在一生中偶然有一個關於公司的好想法，你是幸運的。基本上說可以說，可口可樂是世界上最好的大公司。它以合理的價格銷售，受到普遍的歡迎，其消費量幾乎每年在每一個國家中都在不斷增長。沒有任何其它產品能夠像它那樣受歡迎”。如果你給我1000億美元用以交換可口可樂這種飲料在全球市場上的領先地位，我們把錢還給你，並對你說，這不可能”。
高度集中經營其核心業務
可口可樂高度集中經營其核心業務：軟飲料。
自1962年起一起擔任公司總裁的保羅奧斯汀1971年被任命為董事長後，他開始大規模進行多元化經營，如投資於眾多與可樂無關的專案中，包括水淨化、白酒、養蝦、塑膠、農場等，使公司價值創造能力不斷下降。在股東的壓力下，1980年奧斯汀被迫辭職，可口可樂公司第一位外籍總裁robertogoizueta上任。
robertogoizueta提出了公司“80年代的經營戰略”：公司要拋棄掉任何已經不能產生可接受的投資收益的業務與資產。公司剝離了大部分盈利能力低的非核心業務，包括葡萄酒廠等。roberto最大的功勞是推動可口可樂的全球化高速增長。1984年可口可樂公司的國際市場利潤只勉強佔總利潤的52(百分號)，而1987年則增長到75(百分號)以上。國際市場為可口可樂帶來了豐厚的回報。19841987年可口可樂全球銷量增長了34(百分號)，國際市場的總利潤從6.66億美元增長到了11.1億美元。
出眾的價值創造能力
在可口可樂每年的年報中，管理層都一再重申：“管理的基本目標是使股東價值最大化”。robertogoizueta在公司“80年代的經營戰略”指出：未來10年內要繼續對股東負責，使他們的投資增值。為了給股東創造高於平均水平的投資收益，就必須找到條件合適、回報率超過通貨膨脹率的專案。可口可樂公司的經營戰略強調使公司長期現金流最大化。為實現這一目標，可口可樂公司集中投資於高收益的軟飲料業務，並不斷降低其資本成本。
在robertogoizueta領導下，可口可樂公司的淨收益從1979年的3.91美元增長到7.86億美元，比奧斯汀時期增長了1倍。股權投資收益率從1979年的21.4(百分號)提高到27.1(百分號)。19731980年，可口可樂公司股東收益從1.52億美元增長到2.62億美元，年均增長8(百分號)。19811988年，股東收益從2.62億美元增長到8.28億美元，年均增長17.8(百分號)。19731982年銷售收入年均增長6.3(百分號)，而19831992年銷售收入年均增長率為31.1(百分號)。
持續競爭優勢
巴菲特在伯克希爾1993年年報中對可口可樂的持續競爭優勢表示驚歎：“我實在忍不住要對再次引用其1983年《財富》雜誌中的故事：‘很難找到一家能與可口可樂的規模相匹敵的公司，也很難找到一家公司像可口可樂那樣10年來只銷售一種固定不變的產品’。儘管55年來可口可樂公司的產品種類有所擴大，但這句話仍然非常貼切。……就長期而言，可口可樂與吉列所面臨的產業風險，要比任何電腦公司或是通訊公司小得多，可口可樂佔全世界飲料銷售量的44(百分號)，吉列則擁有60(百分號)的刮鬍刀市場佔有率（以銷售額計），除了稱霸口香糖的箭牌公司之外，我看不出還有哪家公司可以像他們一樣長期以來享有傲視全球的競爭力。更重要的，可口可樂與吉列近年來也確實在繼續增加他們全球市場的佔有率，品牌的巨大吸引力、產品的出眾物質與銷售渠道的強大實力，使得他們擁有超強的競爭力，就像是在他們的經濟城堡周圍形成了一條護城河。相比之下，一般的公司每天都在沒有任何這樣保障的情況下浴血奮戰”。
巴菲特對可口可樂公司股票投資分析
1988年巴菲特首次買入可口呵樂股票時，公司股票的市盈率為15倍，股價與每股現金流比率為12倍，分別比市場平均水平高出30(百分號)和50(百分號)。巴菲特以5倍於股票賬面價值的價格買入。
1988年可口可樂公司的股東收益為8.28億美元，美國30年國債的到期收益率為9(百分號)左右。如果用9(百分號)去貼現，那麼可口可樂公司的內在價值為92億美元。但巴菲特購買可口可樂公司股票時，它的價值已經達到148億美元，這說明巴菲特對可口可樂公司的出價可能過高，但他看好的是可口可樂公司非凡的前景。
巴菲特用巨資買入可口可樂公司股票後，在當年的伯克希爾年報中解釋到：“1988年我們大筆買進聯邦家庭貸款抵押公司（freddiemac）與可口可樂公司的股票，我們準備長期持有。事實上當我們持有傑出經理人管理的優秀企業的股票時，我們最喜歡的持有期限是永遠。許多投資人在公司表現良好時急著想要賣出股票不放手，我們的做法與他們恰恰相反。彼得林奇曾恰如其分地形容這種行為是“剷除鮮花卻澆灌野草”。……我們繼續將投資集中在很少幾家我們能夠完全瞭解的公司上。只有很少的公司是我們非常確信值得長期投資。因此，當我們發現找到這樣的公司時，我們就想持有相當大的份額。
根據有關資料，應用現金流量貼現估值模型，我們可以大致推測巴菲特在1988年決定大規模投資可口可樂時估值的基本過程如下：
未來現金流增長預測：在1988年後的10年間，以15(百分號)的速度增長（前7年其實際增長率為17.8(百分號)），到第10年，淨現金流為33.49(百分號)億美元。從在1988年後的第11年起，淨現金流增長率降低為5(百分號)。
貼現率：以1988年的30年期美國國債收益率9(百分號)為標準。
估值結果：
1988年可口可樂公司股票內在價值為483.77億美元。
即使將前10年的增長率高低為10(百分號)，內在價值仍為324.97億美元。
如果幹脆假設淨現金流增長率真以5(百分號)的速度持續增長，內在價值仍有207億美元，比1988年巴菲特買入時的可口可樂股票市值148億美元要高很多。
買入價格的安全邊際
1988年6月，可口可樂公司股票市價約為40美元，巴菲特19881989年間分批買入的2335萬股，平均買入價格為每股43.81美元左右，總的成本為10.23億美元。1992年可口可樂股票拆細後為9340萬股。1994年略有增持達到1億股，總的買入成本達到12.99億美元。
巴菲特買入時可口可樂股票總市值為148億美元，而根據我們前面的計算其價值區間為207億488億美元。即使按估值區間下限計算，巴菲特買入價格的安全邊際也有28.5(百分號)。
集中投資的組合比重
1989年底，可口可樂股票在伯克希爾公司的普通股投資組合中佔35(百分號)，這是一個非常高的比重。
長期持有的期限
至2003年底巴菲特持有可口可樂投份毫無變化，只是拆細為2億股，總買入成本仍為12.99億美元，巴菲特長期持有可口可樂股票到2003年已有15年，並且他聲稱要永遠持有下去。
投資收益分析
可口可樂是巴菲特投資規模最大、也是利潤最多、最成功的投資。2003年底巴菲特持有可口可樂的股票市值為101.50億美元，15年間投資增值681(百分號)，投資盈利88.51億美元。
很多投資者認為：不把雞蛋放在一個籃子裡才算保險。他們不但沒有集中資金，反而拿有限的資金四處出擊。結果手中的股票不是這隻漲，就是那隻跌，一年忙到頭，好的可以賺點錢，中的打平手，不好的情況下則是負增長……
巴菲特警告投資者：“對一個普通投資者來說，我認為只要有三家公司的股票就夠了。因為投資者買的股票越多，越可能購入一些對其一無所知的企業。而通常投資者對企業的瞭解越多，關注越深，投資的風險就越低，收益就越好。”應用到選股上，就是要集中專注於少數幾個自己最有優勢的領域，而不是盲目地多元化以求降低風險。實際上，許多投資者在依靠集中投資取得第一桶金之後，又把錢浪費到了多元化的領域，最後又回到了起點。
巴菲特對此的總結是：“多樣化是無知的保護傘。”“如果你對投資略知一二並能瞭解企業的經營情況，那麼選35家價格合理且具有長期競爭優勢的公司就足夠了。”
如果你總是在股市裡換手，那麼可能錯失良機。巴菲特的原則是：不要頻頻換手，直到有好的投資物件再出手。
巴菲特常引用傳奇棒球擊球手特德威廉斯的話：“要做一個好的擊球手，你必須有好球可打。”如果沒有好的投資物件，那麼他寧可持有現金。
巴菲特如是說：
選擇少數幾種可以在長期拉鋸戰中產生高於平均收益的股票,然後將你的大部分資金集中在這些股票上,不管股市短期漲跌,堅持持股,穩中取勝。
華人首富李嘉誠獨到的眼光與冒險精神
一個赤手空拳的青年，如何構築了一座財富王國，成為富甲一方的富豪；如何從身無分賺得第一桶金？如何從小老闆變為“塑膠大王”？如何把握房地產市道良機？如何兵不血刃以7億搏60億？如何連續多年穩居全球華人首富寶座？
李嘉誠做塑膠花時，創業資金實在很少，但切入時機準確無比當時香港經濟起飛，很多中產家庭形成，對居室美化有著強烈需求。可香港人快節奏的生活方式，註定沒時間去伺候真實鮮花，而李嘉誠的塑膠花模擬度極高，真假難辨，因而大受歡迎。如果李嘉誠再早些，那些中產家庭沒形成，自然沒那個需求。而晚上二年，時機不等人，也就不需要李嘉誠再來創業了。
二十世紀五十年代中期，歐美市場興起塑膠花熱，家家戶戶及辦公大廈都以撂上幾盆塑膠製作的花朵、水果、草木為時髦。李嘉誠當機立斷，丟下其他生意，全力以赴投資生產塑膠花。他建立的“長江塑膠廠”一舉成為世界上最大的塑膠花工廠，他也被譽為“塑膠花大王”。二十世紀六十年代初期，塑膠花生產仍然被看好，但他預感到塑膠花市場將由盛轉衰，於是又果斷地退出塑膠花業，重操玩具等行業，使他避過了一場危機。
從50年代起，香港平均每十年便增加一百萬人口，住房問題十分緊張。香港地域狹小，人口密集。四五百萬人擠在區區一千平方公里的土地上，人口密度平均每平方公里5000餘人，成為當今世界上人口密度最高的地區之一，使這個素有“東方之珠”稱譽的香港，成為名副其實的珍珠。今天的香港，“三代同堂”的大家庭正步入歷史的垃圾堆，社會對房子的需求直線上升。他從人口的激增，生存空間的有限，經濟發展的神速，土地使用的日趨重要，預見到地價來日必然暴漲，香港地產業極具發展前途。他贊成有人曾指出的：“從古至今，以房地產最能儲存幣值和牟取暴利，尤其在‘寸土尺金’的彈丸之地的香港。”
李嘉誠當機立斷，毅然決定投資地產業。1958年，他開始插足地產界，在香港北角購地興建一座12層高的工廠大廈。1960年又在柴灣購地興建另一座工廠大廈。這兩座大廈的面積共達12萬平方英尺。這就是說，當香港、九龍和新九龍中心地區地價猛增，私人土地開發者於60年代在荃灣、元朗和大埔開始投資房地產的時候，李嘉誠早已捷足先登了。
香港寸土尺金，炒樓成風，是冒險家的樂園。有的人用冒險的辦法，採取“開發”方式投資。所謂“開發”方式，就是買空賣空，僥倖取勝。即是說，你手上只有10萬元，卻要做l00萬元的生意，那不足的90萬元就用地皮或樓宇向銀行抵押，交納利息。這種做法投機性大。好處是可以用小本賺大錢，物業市場猛漲就發大財，你想賺更多的錢就向銀行多借點。拼命搞“開發”投資，就是希望賺更多的錢。猶如“滾雪球”，財源滾滾而來，但做生意決不可能一帆風順，任何商品決不會只漲不跌。物業市場一旦跌落，狂瀉，或者銀行資金緊縮，“開發”客就毫無招架之力，只能乖乖投降，宣佈破產。因為他沒有資本，銀行利息又多，倘若“剜肉補瘡”的辦法不靈，資金無法週轉，一切都會化為烏有。
李嘉誠決不做“開發”客商，冒險、投機非他所長，穩健發展方是英雄本色。他從用現金購買舊樓改造著手，地價低時大量買進土地，他看準了地價一定會上漲，因此並不急於把買得的土地和房產脫手。特別是中國發生“化大革命”的時候，香港進入了真正的黑暗時期，謠言四起，在“遍地菠蘿”及引爆“可疑物體”的恐嚇聲中，人心浮動，百業蕭條，地產有價無市。許多目光短淺的人“家有千金，坐不垂堂”，擔心“**要用武力收復香港”，紛紛逃往美國、加拿大和東南亞等地，把工廠、商店、酒樓、住宅以極其低廉的價格出售。在這種動盪不安的形勢下，李嘉誠卻獨具慧眼，堅信亂極則治，否極泰來。歷史不會倒退，中國人民一定會撥亂反正，力挽狂瀾。
李嘉誠撥開眼前的迷霧，看到香港燦爛的未來，毫不動搖，穩坐釣魚臺。他一面小心翼翼地嚴格控制財務開支，不致為銀行所乘，一面又利用這“千載一時”的機會，充分利用經營塑膠工業中每年不下千萬元利潤的盈餘，把它們都投到購買低價的地皮和舊樓上去。在人們爭先恐後地拋售地產、物業的時候，他卻胸有成竹地購買了一幢幢裝置齊全的舊大樓，蓋起一座座富麗堂皇的新大廈。
不久，香港出現房產熱，隨即四處瀰漫著一股熾熱的房地產炒風。原來早在1962年港府修改建築條例，宣佈1966年後正式實施。不少手執地皮的地產商為怕吃虧，都紛紛趕在1966年前大興土木，香港形成一股從來沒有過的建樓熱。
在這場炒風中，很多銀行也紛紛介入賣樓花炒風之中。所謂賣樓花，即一反原來地產商整幢售賣樓房或據以出租的做法，在樓盤尚未動工興建之前，就將其分層分單元進行預售，先取得到預付款，然後再動工興建樓房。這樣，賣家用買家的錢建樓，而自己投資甚少。除此之外，還有的地產商將地皮和未完成的物業拿到銀行按揭抵押貸款，獲得另一塊地皮的購買款，這更促進炒房熱高漲。
正在地產商把房地產炒得熱得不能再熱時，香港許多銀行見炒房有利可圖，也紛紛加入炒房大軍。
原來，由於香港銀行的按揭制日益完善，買房戶只要付得起樓價的10(百分號)或20(百分號)的首期，就可以把所買的樓盤向銀行按揭。銀行接受該樓盤作抵押，將樓價餘下的未付部分支付給地產商，然後，收取買樓盤者在未來若干年內按月向該銀行付還貸款的本息。由此，銀行也獲利巨大。然而，各個銀行並不滿足，有的不但為樓盤提供按揭，而且自己也投資地產。結果，銀行和地產商的大肆介入，使得這股炒樓風越炒越厲害，地價及樓價都在畸形上升，香港不少地產商和銀行炒房幾乎都炒瘋了。
然而，已經初涉房地產業的李嘉誠卻始終沒有去湊這一熱鬧。
因為他似乎看到了這股炒房熱潮中潛在的巨大風險。
誰知還沒到1966年，1965年年初，香港就出現明德銀號擠提，結果入不敷出，被迫宣佈破產。原來，它把所有存款都用來炒地炒樓，造成銀號內流動資金匱乏，失去償還債務能力。明德銀號一倒閉，其他存戶銀行一下子也陷入惶惶之中，一窩蜂地跑到各銀行提款，擠提風潮一觸即發。沒多久，廣東信託銀行又宣佈倒閉，連實力雄厚的香港匯豐銀行也出現信心危機，歷史悠久的恆生銀行也面臨被清盤的厄運。
銀行危機持續了一年多，雖然港府採取緊急措施遏制擠提風潮，但大部分銀行經此一劫，都已傷痕累累，房地產業更是一落千丈，地價及樓價均告大跌。不少依靠銀行的地產商和建築商都在大風潮中相繼破產。
在這次擠提風暴中，李嘉誠的損失也有一些，主要是一些廠房租約期滿，又適逢經濟危機出現，需要在續約時把租金下調，收入減少。但是，他只是受了點“皮外傷”，一年前的冷靜做法使他現在受益。
到1966年中，銀行經過半年左右的養傷期後，開始恢復資助地產業的能力，這本可令一蹶不振的房地產業得以重生，可是禍不單行。香港又爆發反英殖民地政府的暴動，使得港島再度陷入危機之中。
此時內地“化大革命”運動興起，“左”的狂熱波及香港，一些“左派”趁機發動“五月暴動”，使香港陷入動盪不安之中。
不久，全島又傳出**即將用武力收回香港的謠言，香港人人自危，害怕戰爭一觸即發，許多人紛紛遠逃海外，香港出現了繼二次大戰後最大的移民潮。很多準備移民的香港人都賤價拋售物業來套取現金，新建成的樓盤又沒有人買。這使整個香港的地產及樓盤，有價無市，冷淡蕭條，建築業更是幾近完全癱瘓。本來還未完全康復的地產業，雪上加霜，苦不堪言。
香港人心惶惶，整個社會亂成一片。此時，地產商們一談樓盤就色變，幾乎沒有人再看好香港的地產業。然而，這時候，李嘉誠卻準備出手了。他認為香港這個商機十足的地方，不會久亂，暴動很快會結束，土地價格將會有回升的一天，香港的經濟不會就此完結。
經過詳細考慮後，李嘉誠決定實行“人棄我取”的策略。他把塑膠玩具所賺得的利潤和物業租金，總共1億港元的雄厚利潤，換成現金。然後，再用低價大量收購地皮和舊樓，最後，在香港觀塘、柴灣及黃竹坑等地開始興建工廠大廈，以將來做出租用。
然而，很多富翁仍然紛紛逃離香港，仍在爭著廉價拋售產業。樓房價格一落再落，結果，沒過多久李嘉誠正在建築中的樓房也被迫停工，因為就是建成也沒人會買。但是，如果按照此時的香港房地產價格來算，李嘉誠的房地產也幾乎變得不值幾了！
李嘉誠也步入驚濤駭浪中，但是，他臨危不亂，沉著應變。首先，他仔細分析局勢，不相信香港會就此垮掉，他認定動亂是暫時的，內地政府肯定很快就會恢復穩定秩序，香港還將進一步繁榮發展，而房地產的價格必然會回升。因此，在別人大量拋售房地產的同時，李嘉誠又繼續反其道而行之，將自己所有的資金用來大量收購房地產。朋友們知道後，都為他擔心，紛紛勸他：“李嘉誠，你不要做傻事呀！”
李嘉誠毫不動搖，他說：“我看準了不會虧本才敢買，男子漢大丈夫還怕風險？怕就別幹實業這一行！”
果然不久風暴平息，香港社會恢復正常，經濟復甦。一年之後，大批當初離港的商家和富豪們紛紛迴流，房產價格隨即急漲。李嘉誠趁機將廉價收購來的房產高價拋售獲利，並繼續收購具有發展潛力的樓盤及地皮。但是，他的策略仍是隻買不賣，全部用來興建出租樓盤。到了20世紀70年代初，李嘉誠擁有樓盤面積共191萬平方米。出租物業超過11萬平方米，每年單是收租，就有約400萬港元的收入。
1971年6月，李嘉誠正式創辦長江置業有限公司，翌年改組為長江實業（集團）有限公司，正式在地產事業上大展拳腳，並在後來多次石油危機和經濟蕭條的時期，趁樓價下滑，運用人退我進、人棄我取的戰略入貨，結果在樓市大升時獲得巨利，使手上的資金暴增。
“長實”在地產業屢出大手筆。先是拿出六千多萬元資金購買物業及地皮，並積極興建高階住宅與商業樓宇。到一九六七年，又動用二億三千萬港元，買入美資集團、希爾頓酒店及凱悅酒店，開創了華資在港吞併外資機構的先河。而李嘉誠歷時兩年半之久，全面進軍“和黃”的整個過程直如“蛇吞大象”，實為香港開埠以來華資收購英資的經典之作。“和黃”是老牌和記洋行及黃埔船塢的合作品。到一九八零年，“長實”終於持有“和黃”超過百分之四十的股票，李嘉誠當上了“和黃”董事會主席。至此，李嘉誠坐上了香港華資地產龍頭的位置，“李超人”的綽號不脛而走。
二十世紀七十年代後期，香港股市熱得燙手，他迅速投資入市炒作，毫不手軟。他首先瞄準的目標是英資怡和集團的“九龍倉”，悄悄地買入，果斷地丟擲，淨賺五千九百萬港元。一九七八年，他又把目光對準了另一家老牌英資公司“青州英妮”，很快在股市上收購了“青州英妮”百分之二十五的股票，並出任該公司的董事。緊接著李嘉誠集中火力，對英資和記黃埔窮追不捨，在股市上大量吸納和記黃埔的股票。透過整整一年不問斷的努力，終於成功地擁有超過百分之四十的和記黃埔股權。一九八一年的元旦，他正式出任老牌英資洋行和記黃埔董事局主席。就這樣，李嘉誠憑藉超人的膽識與果敢，他的資產像吹氣球一樣膨脹起來，成為了香港首富，創造了商業奇蹟。
李嘉誠的每一次發展都是一次機遇的實現，如果不具備獨到的眼光，不具備冒險的精神，就永遠不可能獲得成功。風險是我們每個人都不願意面對的事情，但是，如果因為不願意冒險而放棄，你就永遠不要想尋找什麼機遇。
在經商的過程中，風險是不可避免的。但所有的機遇都蘊藏在風險之中。一個成功的商人關鍵是有在風險中把握機遇的眼光。如果因為怕面對風險就放棄，那就等於放棄了品嚐成功的果實。
李嘉誠如是說：
創業的過程，實際上就是恆心和毅力堅持不懈的發展過程，其中並沒有什麼祕密，但要真正做到中國古老的格言所說的勤和儉也不太容易。而且，從創業之初開始，還要不斷學習，把握時機。