博弈在生活中無處不在，可以說人們無時無刻不在進行著博弈。而要想使自己的選擇和決策是最優的，對自己是最有利的，就要運用博弈論的知識來作指導。很多時候，人們認為最好的決策未必就是最好的，這就是博弈論要告訴人們的：什麼樣的決策對自己最有利。
第一章營銷博弈：買的沒有賣的精
營銷的目標是透過提供產品或服務來滿足目標顧客的需要，從而獲得最大利潤。為此，企業必須與許多參與者打交道，如顧客、供應商、競爭者等。每個參與者都是這場博弈的局中人，如何決策才能使大家的利益達到均衡呢？我們用博弈的知識思考會發現，有時邁向成功最好的方法，是讓顧客、供應商、競爭者等這些價值網中的參與者和你共享成功的果實。
“降價策略”不是殺手鐗
品質是價格的保障，在沒有品質的基礎上，降價只能是一個手段，而在本身產品品質優秀的前提下，就不應該把營銷的訴求只放在價格上。
降價似乎成了目前最常見的營銷策略，但想要對產品整體營銷發揮更大作用，對企業的長期經營和品牌的塑造產生影響，則絕非降價這麼簡單。
近年來，價格戰在商場上常見，但很多企業的產品在大幅降價之後，銷量和品牌知名度與降價之前同樣默默無聞，毫無效果。一些企業只看到降價的現象和結果，而沒有認真地從本質和原理上分析降價策略與降價對消費者購買的影響程度。
降價最終的目標是提升產品的銷售，但是在進行產品價格調整之前，首先需要認真分析與研究在當前競爭激烈降價頻繁的背景之下，如何降價、或者說需不需要降價來提升產品的銷售。
范蠡助越王勾踐一戰滅吳而名垂青史，但很多人不知道的是他還是個經商奇才，《史記》中載：“累十九年三致金，財聚鉅萬”。
范蠡之所以能夠富甲一方，自然有其獨到的地方。他根據市場的供求關係，判斷價格的漲落，即“論其（商品）有餘和不足，則知（價格）貴賤。”他發現價格漲落有個極限，即貴到極點後就會下落；賤到極點後就會上漲，出現“一貴一賤，極而復反”的規律。這是符合現代市場規律發展的。
范蠡離開越國後，在齊國首都臨淄開了一家飯館。但是，雖然飯菜的價格和別的店相當，卻無人問津。范蠡觀察後發現光顧這條街的食客大多是一些腳伕，而那些生意紅火的飯館，已經和腳伕形成了相對固定的惠顧關係，因而以回頭客為多。
於是，他把小號碗換成大號碗，增加了飯菜的分量，但價格保持不變。這一招果然產生了效果，一個月下來，相對固定的顧客就達到50多個。
為了壓縮成本，范蠡改變了飯館的採購時間，儘量避開早上和中午的高峰期（此時價格高），並將採購節省下來的開支用來改善飯菜的質量，加入更多的雞蛋和蘑菇，而價格依然不變。結果，這一舉動招徠了更多的客人，飯館顧客盈門，贏利相當豐厚。
價格不變，而改變產品的分量和質量，范蠡的營銷策略正中要害。在競爭中，價格是一個**的話題，降價也未必是一應百變的策略，如果搞不清楚狀況而盲目降價，有時反而會弄巧成拙。
20世紀70年代中期，索尼彩電在日本被廣泛認可，但在美國卻少有人接受，因此在美國的銷售很是慘淡。為了改變這種局面，索尼派出了國外部部長卯木肇前往美國。
卯木肇驚訝地發現，索尼彩電竟然在當地寄賣商店裡塵垢蒙面。為什麼在日本優質的產品在美國卻無人問津呢？卯木肇先生經過調查發現，原來公司的前任部長曾多次在媒體上釋出降價銷售的廣告，使得索尼在當地人心目中產生了低賤、次品的糟糕印象，索尼的銷量自然備受打擊了。
可見，降價策略在當時的情況下是完全失敗的。對於消費者而言，電視的價格雖是選擇購買的標準之一，但質量更不可忽視，為了圖便宜而抱一臺質量低劣的電視回家，可能看不了多久就出問題了，最終得不償失。而索尼的降價行動恰恰給了消費者質量低劣的資訊。
價格大戰是商家在競爭中常用的手段，但這一競爭策略並不是包治百病的“仙丹”，如果企業連自己最根本的弱點都沒有找到，就匆匆祭出“降價”的大旗，不能徹底地解決問題不說，其導致的後果更是難以估量。
當然，商家的價格戰打得越“慘烈”，消費者就越能嚐到“甜頭”，得到更多的實惠。對消費者來說，希望物美價廉，但消費者更希望能夠得到同質同價的享受。可以說，低價如果沒有了品質的保證，那也不能給企業的營銷帶來任何的提升。
事實上，要維護價格秩序，首先，要把產品的成本、價格與一定的質量標準聯絡起來。其次，市場是多層次的，滿足不同層次消費者的需求、佔領市場。同時應堅持優質優價，低質低價。
在價格大戰的“廝殺”中，難有最終的贏家，一個有長久生命力的品牌，無不與產品的信譽、服務、質量息息相關。而如果消費者關注的只是你的價格，就說明你的產品已經沒有任何特色，聰明的營銷者，這時就應該設法突出產品的特色，而不是一味地在價格上做章了。
博弈課堂：
1.對症下藥，是治病的基本原則。如果根本問題不在價格上，就不要降價。
2.在和消費者的博弈中，不要試圖以次充好，也不要試圖靠哄騙的手段得利，這些都是不可靠的。
包裝是產品“無聲的促銷員”
包裝是盛裝商品的容器或包紮、裝盛、打包、裝潢等作業過程。包裝是商品生產過程在流透過程中的繼續，是商品進入流通、消費領域不可缺少的條件。它的主要作用是方便運輸和存放，提升產品檔次。
只要一走進商場，幾乎任何人都明白什麼是包裝。商品包裝在現代市場營銷活動中的地位和作用也是越來越令人矚目。在市場營銷學界，有的學者把包裝(package)稱為與市場營銷4p組合平行的第5個p；在市場營銷實踐中，企業利用包裝把成千上萬的商品裝扮得五彩繽紛，魅力無窮。
包裝，從某種程度上講就是化，它是以一定素材、一定形式將產品引申至一個深層的化解釋的過程和結果。心理學有關研究表明，人的視覺器官，在觀察物體時，最初的20秒內色彩感覺佔80(百分號)，而形體感覺佔20(百分號)；兩分鐘後色彩佔60(百分號)，形體佔40(百分號)；5分鐘後各佔一半，並且這種狀態將繼續保持。
世界上最大的化學公司杜邦公司的營銷人員經過周密的市場調查後，發明了著名的杜邦定律：即63(百分號)的消費者是根據商品的包裝和裝璜進行購買決策的；到超級市場購物的家庭主婦，由於精美包裝和裝璜的吸引，所購物品通常超過她們出門時打算購買數量的45(百分號)。可以看出，包裝是商品的臉面和衣著，它作為商品的“第一印象”進入消費者的眼簾，撞擊著消費者購買與否的心理天平。
那麼，包裝在產品的營銷中真的有那麼大的作用嗎？
一個鄭國人從楚國商人那裡買到一隻有外飾漂亮木盒的珍珠，竟然將盒子留下，而將珍珠還給了楚國商人。原因是那隻“為木蘭之櫃”，再“薰以桂椒”，又“綴以珠寶”的精美包裝盒(櫝)“掩蓋”了盒中珍寶的光澤。無怪乎鄭人不愛珍寶而愛美櫝了。
這則故事的本意是諷刺鄭人捨本求末的愚蠢行為的，但是，今天我們從市場營銷的角度可以將該故事理解為：在市場營銷中要時刻注意商品的包裝，要善於利用“精櫝配美珠”的神奇包裝效果來取悅買者，招徠顧客，達到“愛櫝及珠”擴大商品銷售的目的。
以前人們總是說“酒香不怕巷子深”，但是今天人們的觀念改變了，既要把酒造得越香越好，還要讓更多的人知道。否則，酒再香，能聞見味的只是周圍的人。
1915年的巴拿馬國際博覽會上，我國名酒茅臺酒，因為包裝粗糙，造型不，使外國人瞧不起，沒能進入預選行列。在這“緊要”關頭，我國參展的一商人急中生智，“不慎”將一瓶茅臺酒打爛在地，頓時香氣四溢，吸引了所有的人，征服了評審官的心，才使茅臺酒“金榜題名”、“笑傲國際市場”。
這則故事反映出，當時的“茅臺人”缺乏商品的整體概念，只重視了商品的內在質量，而忽略了商品的外在質量。它告訴我們，在現代市場營銷中，要內在質量和外在質量一起抓，做到“好馬要配金鞍”，好商品一定要有好包裝。如果仍堅持“只要商品質量好，就一定有銷路”的老觀念，仍堅持“金玉其中，敗絮其外”的做法，其結果必然是重蹈茅臺酒的覆轍。
包裝自然是越好越容易帶動產品的營銷。但是，有的時候，以不變應萬變則是最佳的策略選擇。在商品包裝日新月異，各種風格跌出不窮的今天，卻有很多歷經數十年、幾十年都“面不改色”的商品成就了消費者心目中的經典。
法國以生產柯納克白蘭地而著名的馬爾戴勒公司，從1715年就生產專供皇室、高階大飯店宴會用的白蘭地。為了使這樣的珍品不至於降低身價，公司都給予了相應的包裝。他們生產的暢銷的白蘭地酒xo，是裝在水晶玻璃瓶裡的，瓶子又裝在印著金字的精緻的盒子裡；另一種比xo更好的白蘭地酒，外包裝盒是絲絨的，像首飾盒一樣可以開啟。
這樣的包裝和裝璜又反過來襯托了名牌商品的價值，使商品的附加價值大大提高，其目的是讓人感受到裡面裝的是稀世美酒，贏得那些追求名牌、追求豪華的顧客。另外為了讓顧客熟悉、喜歡其產品，為了留住顧客，該公司近百年來保持它傳統的包裝，堅持不改變包裝策略。
包裝的作用可見一斑。甚至可以說，包裝是吸引消費者駐足的最大原因。消費者只有停下來，才有想進一步瞭解的可能。包裝固然要考慮產品本身的特點、定位等因素，但還有一個重要的因素是絕對不能忽略的，那就是消費者的心理。從某種程度上講，包裝就是商家和消費者的一種心理博弈。消費者對商品包裝的不同偏好，直接影響其購買行為，久而久之，還會形成慣性的購買心理，因此在商品包裝的造型、體積、重量、色彩、圖案等方面，應力求與消費者的個性心理相吻合，取得包裝與商品在情調上的協調，使消費者在某種意象上去認識商品的特質。
博弈課堂：
1.好馬總是好馬，但是如果配上一副好鞍，它就會顯得更加神采奕奕。
2.包裝未必是常新常變，有時候一不變應萬變反而彰顯個性，加強認知。
讓顧客自己產生好奇心
好奇心是人類認識大自然和自身的原動力。由於好奇心人類不斷地探索，不斷地累積知識和化。同樣的道理，在營銷過程中，好奇心也是促使產品更新，提高產品銷量的重大心理因數。
在買賣雙方的博弈中，好奇心是一個非常重要的決定因素。買方決定購買一件商品，好奇心是直接的動因。作為賣方來說，僅僅強調自己的商品有多麼好是不夠的，因為未必是買方所需要的。但是，如果賣方想辦法吊起了買方的好奇心，就會創造一種需要買方的心理需要，那麼買方的購買行為就會變成順理成章的事情了。
由於好奇心是人類行為動機中最有力的一種，因此在實際營銷工作中，推銷員可以首先製造一些懸念，喚起消費者的好奇心，引起消費者的注意和興趣。
鮑洛奇早年在美國杜魯茨城的一條最為繁華的街道上替老闆看攤賣水果。一次，老闆貯藏水果的冷凍廠發生了火災，16箱香蕉被大火烤得變成了土黃色，表面還出現不少小黑點。這些香蕉不但沒變質，相反，由於火烤的原因，還別具一番風味。
老闆告訴鮑洛奇，這樣的香蕉以每磅2美分降價一半出售，只要能賣出去，即使價格再低一點也可以接受。不少顧客走到攤前，見到醜陋不堪的香蕉，都搖著頭轉到別的攤位去了。第一天，鮑洛奇只賣出了8磅。
第二天一大早，鮑洛奇就開始叫賣了：“各位先生，各位女士，大家早上好！我剛批過來一些進口的阿根廷香蕉，風味獨特，只此一家，數量有限，快來買呀！”很快，鮑洛奇的攤前就圍了一大群人。眾人盯著這些黃中帶黑的“阿根廷香蕉”，有些猶豫，不知道要不要買。
看到這麼多人圍到自己的攤位前，鮑洛奇立刻說：“阿根廷香蕉，阿根廷香蕉！最新進口的。這種香蕉產在阿根廷靠海的地區，陽光充足，水分多，風味獨特！”
人們還是將信將疑，鮑洛奇不失時機地問一位穿著得體的小姐：“小姐，請問您以前嘗過這種‘阿根廷香蕉’嗎？”這位小姐在攤位前張望很久，鮑洛奇早就注意到她了。她好奇地盯著這些香蕉，像是要打算買，但是還沒有拿定主意。鮑洛奇決定從她身上開啟突破口。
“哦，我可沒有，從來沒有嘗過。這些香蕉蠻有意思的，只是有點黑。”小姐說。
“這正是它們的獨特之處。你見過鵪鶉蛋吧？鵪鶉蛋也是帶有黑點，但是鵪鶉蛋卻特別好吃，不是嗎？”鮑洛奇說，“請您嚐嚐，您從來沒有嘗過這種風味如此獨特的香蕉，我敢打賭！”於是他馬上剝了一隻香蕉遞到小姐的手裡，小姐接過去吃了一口。
“味道怎麼樣，是不是非常獨特？”鮑洛奇追問道。
“嗯，味道確實與眾不同。我買8磅。”小姐說。
“這樣美味的阿根廷香蕉只賣10美分一磅，已經是最便宜的啦，錯過機會您想買就買不到了。”鮑洛奇大聲吆喝起來。
既然那位小姐已經帶頭買了，而且說味道獨特，再加上鮑洛奇的鼓動，大家不再猶豫，紛紛掏出錢來，想嚐嚐“進口的阿根廷香蕉”到底是什麼樣的獨特味道。於是，16箱被大火烤過的香蕉竟然以高出市價一倍的價錢賣了個精光。
由此可見，營銷中設定懸念吊起對方好奇心，是一種行之有效的遊說方法。在你滿足了他人好奇心的同時，對方也就會自覺地接受了你的意見。
所以，抓住顧客對市場的好奇心，是營銷者的必備素質。針對顧客的好奇心需求，設計一些交流並逐漸以此獲得深刻見解，這是創造正面的客戶體驗的關鍵環節。一個真正以客戶為優先的經理人，必然會抓住客戶的好奇心，為其提供顯而易見的增值，為廣開銷路打下基礎。
博弈課堂：
1.好奇心的推動力是巨大的，很多科學發明都是好奇心推動的結果。
2.對營銷人員來說，好奇心是可以策劃的，一般來說，孩子的好奇心最強，所以在銷售兒童用品和學習用具時，你的產品能讓孩子的好奇心越強你的產品就銷得越好。其次，是女人，男人，最難引起好奇心的是老人。
做市場進入者別做市場侵入者
市場對於企業的重要性不言而喻，企業能夠進入一個與自己目標相匹配並與自身特點吻合的市場對於企業的成功至關重要。因此，市場選擇是企業戰略決策中最為關鍵的幾個環節之一。
市場對於企業就如同一個飢餓的人面對蛋糕，恨不得一口吞下。但是，如果旁邊有好幾個飢餓的人都在虎視眈眈地盯著這塊蛋糕，那你想獨吞的想法顯然並不容易實現，甚至是很難實現的。這時候，最安全、最明智的做法應該是和別人共同來分享這塊蛋糕，當然你可以運用智慧讓自己分到的蛋糕更大一些。這就如同你把合適的產品銷售到合適的市場，有針對性，有明確的目的，戰略決策才能有的放矢，不至於眉毛鬍子一把抓。
但是，什麼是合適的市場呢？由於市場之間的差異性極大，再加上企業之間差別也是巨大的，還有企業的競爭手段也各不一樣，因此，企業的市場選擇必須從多個方向、多個角度進行思考：既要考慮到巨集觀的國家地區政策，要進入市場中涉及的五個利害相關者(替代者、對手、供應方、客戶、潛在進入者)，也要考慮企業自身的特點，做到主觀(自己)和客觀(環境)相統一。
企業的市場選擇具有相當廣泛的參與者，包含著不同的互動利益關係，是一個複雜的系統工程，這正好可以發揮博弈論的優勢。博弈營銷下的市場選擇涉及如下幾個因素：
1.局中人。市場選擇的博弈問題涉及的決策主體是選擇市場的企業、市場已有的企業即競爭對手以及供應商、客戶和市場外的替代者與潛在進入者。由此在這一個博弈局面中形成了五個博弈，即進行市場選擇的企業分別與市場中的直接競爭對手、供應商、客戶和市場外的替代者、潛在進入者之間存在博弈關係。所以，企業在進行市場選擇時，必須充分考慮以上這五個博弈對手，尤其是直接與自己進行競爭的市場中現存的企業，對它的戰略目標、競爭能力、員工素質和財務狀況等應該有一定的瞭解。
2.行動。企業制定市場選擇策略時，應充分考慮自身特點和以上五個因素的互動關係。制定的策略應能夠保證企業在付出成本最小或者較小的情況下達到預期目標。
3.支付。這裡的支付是指企業確定了要選擇的市場，並且進行了人力、物力、財力的投入後所期望的回報。這種博弈的支付應包括:企業的投資回報，要重點關注這種資源的轉移能否形成企業新的競爭力，新的市場能不能讓企業原有的固定資產(人力、裝置、技術等)得到更充分的利用。
這其中與直接競爭對手的博弈既是一個複雜的過程，同時也是一個一旦獲勝就得利最多的博弈。之所以說是一個複雜的過程，是因為企業需要全面考慮市場情況，既要確定自己的市場目標，又要考慮客觀的市場環境，尤其是市場中現存的主要競爭對手的戰略意圖以及雙方的實力對比情況等。
在這方面，很多人有一個誤區：認為一個企業的進入必然有一個企業的退出，因為市場保有量是相對固定的。所以，這麼看起來似乎是一個零和博弈。這樣的結果也將必然導致更加激烈的競爭，乃至你死我活的較量。而實際上，這並不是企業進入市場的最優策略。
把企業市場選擇看成一個零和博弈具有很大的侷限性。市場選擇不同於一般意義的博弈。一般意義的博弈使每一個局中人根據自己和對方的情況選擇最優策略，以獲得最優支付，其中包含著總支付不變這一條件，即你多我就少。但是在現實環境下，企業卻可以透過改變市場中的某一因素來改變總支付不變這一條件。使得市場的競爭由零和博弈轉向非零和博弈，即雙方不再僅僅爭奪現存市場資源，而是透過共同努力做大做強整個市場，這就如同住著10個人的村子b，它的土地最多收穫的糧食也僅夠10個人吃，人均糧食假設為20，如果這時增加外來的一個人a，必然導致人均糧食下降為17，這個人肯定是不受歡迎的。但是，如果這個人能帶來更好的糧食種子，或者可以傳授更先進的農業技術，或者可以找到另一塊可以耕作的土地使糧食的增加足以彌補這個人的到來所額外增加的糧食，使人均糧食達到22，那麼他是受歡迎的。
因此，企業在進行市場選擇時，如果能夠讓市場中的直接競爭者相信，它的到來不但不會令市場中現存的主要企業遭受損失，而且還會和它們一起開發整個市場，增大整個市場容量，使得市場中的所有參與者都能夠從中受益，那麼這樣的市場進入就會變得相對容易，市場競爭也能夠在有序下進行，變得溫和一些。
博弈課堂：
1.在市場中引進新的技術和新的模式改變原競爭規則，把競爭轉向以技術為主的異質化競爭，以此滿足使用者更多更高的需求，把市場這個蛋糕做大。
2.重新進行市場細分，彌補其中的空白點。將遭到比較小的抵抗，而且將促進整個市場的發展。
從競爭到競合合作營銷
經濟學的基本命題是人與人之間的交易，經濟市場上的交易主要是在單個主體(個人、或單個廠商)之間進行。競爭中產生的合作實際上也是一種交易的結果。所謂雙贏或共贏，是透過協議雙方各自退讓一步來實現的，透過退讓取得了交易成功即合同的成立，雙方都得到了自己想要的結果或實現了自己的利益。
在“囚徒困境”的博弈中，透過不斷的重複博弈和一報還一報，最終人們得到了破解這一困境的最優策略合作。在“懦夫博弈”中也存在類似的問題，儘管在一個受純自利動機驅使的社會中，人們總是追求自己的利益(理性人假設)，但是如果不採取合作的態度，雙方的處境都會變壞。
雖然企業在利益上是各自獨立的，但是在經濟全球化的今天，類似的問題卻常常出現，經濟的相互聯絡已經形成了你中有我、我中有你的格局，這就要求企業在考慮戰略問題的時候既要考慮獨立經營，又要考慮共同合作，提高雙方的競爭力。企業競爭的最優結局應當是在相互競爭的基礎上，注意相互之間的協商與合作。這從另一角度旁證了合作是一種可以使競爭雙方同時獲利的結局。
企業的營銷活動是長期持續發生的，為了獲得長期利益使參與者在重複博弈中可能實現合作。當然，合作並不是不要競爭，正相反，合作正是為了更好地競爭。世界範圍內的激烈競爭，使企業逐步從純粹競爭走向合作競爭，競爭的結果由“零和博弈”演變為“正和博弈”，實現各方“雙贏”。在大多數情況下，合作可以帶來企業真正意義上的競爭優勢。傳統競爭強調的是戰勝對手，隨著經濟的融合度增強，現代競爭更強調競爭對手之間的合作，這樣做的目的從戰略上看，一是為了發展自己並向更強的對手挑戰；二是競爭的終極目標在於共同擴充套件市場，因為客觀上，在技術分散化的情況下，企業已不可能在競爭中達到長期壟斷的地位，在競爭激烈的市場上，企業也不可能消滅行業中的所有對手，競爭的目的在於如何做出更大的蛋糕來共同分享，使競爭雙方同時受益；三是競爭對手相互合作是為了行業的共同利益。現實經濟中，企業的協議、合併、聯合都可以得到合作利益。
由此看來，合作是博弈營銷的最佳結局，參與者之間透過彼此協商、簽訂協議，建立合作伙伴關係或互利關係，可使雙方避免資源的無謂消耗，降低各方之間資訊不對稱性所帶來的雙方利益的降低。
在當今市場條件下，企業能否取得成功，取決於其擁有資源的多少，或者說整合資源的能力。任何一個企業都不可能具備所有資源，但是可以透過聯盟、合作、參與等方式使他方資源變為自己的資源，增加競爭實力。
蘇泊爾在品牌塑造上一直走在行業的前列，倡導的是健康快樂的飲食化。從研發到製造，都實現著這一理念。然而在品牌傳播方面僅僅體現在廣告層面上，這些資訊並沒有有效地傳遞給消費者。於是，蘇泊爾決定邀請一家快速消費品公司一起來進行聯合促銷，利用快速消費品高關心度的特點來共同傳遞這些資訊。此時，“金龍魚”，一個倡導健康飲食，家喻戶曉的食用油品牌閃現在蘇泊爾眼前……
金龍魚多年來一直致力於改變國人的食用油健康條件，並進一步研發了更健康、營養的二代調和油和ae色拉油。
蘇泊爾是中國炊具第一品牌，金龍魚是中國食用油第一品牌，兩者都倡導新的健康烹調觀念。如果兩者結合在一起，豈不是能將“健康”做得更大?
就這樣，兩家企業策劃了蘇泊爾和金龍魚兩個行業領導品牌“好油好鍋，引領健康‘食’尚”的聯合推廣，在全國800家賣場掀起了一場紅色風暴……
我們看到：“健康與烹飪的樂趣”是雙方共同的主張，也是雙方合作的基礎，在這個主題下雙方共同推出聯合品牌，既可避免行業差異，更好地為消費者所接受，又可以在合作時透過該品牌進行關聯。由於雙方都是行業領袖，強強聯合使得品牌的衝擊力更加強大，雙方都能從投入該品牌中獲益。經過雙方磋商，推出了一系列的促銷活動，大獲成功。
在這次合作中，蘇泊爾、金龍魚在成本降低的同時，品牌和市場得到了又一次提升：金龍魚擴大了自己的市場份額，品牌美譽度得到進一步加強；而蘇泊爾則進一步強化了中國廚具第一品牌的市場地位。因為這次的強強聯絡是一次成功的合作營銷。
一提起合作營銷，人們馬上會想到聯合促銷，其實這是兩碼事。聯合促銷，講究的是一時、短期的合作，透過即刻經濟利益的獲得而走到一起。活動一結束，馬上一拍兩散。而合作營銷，是從一種策略的角度，探究雙方資源合作的可行性，以期共同發展，是一種長期合作。
從以上的案例可以看出，合作營銷，更多的是一種策略的思考，強調雙方的優勢互補，強強聯合。透過大家的共同推動，獲得更大的品牌效益。
博弈課堂：
1.單純的競爭並不能使獲利更大，還會面臨陷入囚徒困境的危險。
2.競爭中的合作可以使競爭的優勢加大，這樣也就能獲利更多了。
投資博弈：讓財富不斷增值的把戲
投資是需要冒很大風險的，因此，當人們邁出投資的一步時，既不是拿來主義的經驗之談，當然更不是兩眼一閉的胡亂蒙猜，這些都只能是愚蠢的把戲。要想讓自己的財富不斷增值，就要運用博弈的知識分析人們的投資行為，分析自己的最大得利點，這樣才能有的放矢。
誰是股市裡的最大笨蛋
在資本市場中（如股票、期貨市場），人們之所以完全不管某個東西的真實價值而願意花高價購買，是因為他們預期會有一個更大的笨蛋會花更高的價格從他們那兒把它買走。“博傻理論”所要揭示的就是投機行為背後的動機，投機行為的關鍵是判斷“有沒有比自己更大的笨蛋”。可以這樣說，任何一個投機者信奉的無非是“最大的笨蛋”理論。
在經濟學裡有個著名的悖論叫“節儉悖論”。就是告訴人們錢是用來花的，不消費而把錢存起來，是不利於經濟增長的，只有你不斷地花錢，不斷地消費，產品賣出去了，利潤回收了，員工才有工資發，才能夠進一步去消費，這樣經濟才能不斷地增長。花錢是每個人所必須的，也是每個人都想的，消費的另一面可以看成是投資，投資與消費是一個事物的兩個方面。你去飯店吃飯不妨看成是給自己的身體投資；你去買花送女朋友可以看成是給愛情投資；你買回來刀子、鉗子等工具也應看成是給自己節省工作時間的投資，反正有消費的地方就有投資，每個人都希望消費，每個人也都希望投資。
於是，投身股市成了很多人最大的投資選擇。沃倫巴菲特曾經這樣說：千萬不要把錢用來儲存，錢是用來生錢的，股市只相信錢，即使是傻子，只要他肯投資，也可以賺到錢!那麼，事實真的如此嗎？為什麼有那麼多的人在股市中一夜暴富？為什麼有那麼多的人在股市中一夜傾家蕩產？投資股市，人們是依靠什麼來賺錢的呢？
經濟學家凱恩斯為了能夠專注地從事學術研究，免受金錢的困擾，曾出外講課以賺取課時費，但課時費的收入畢竟是有限的。於是他在1919年8月，借了幾千英鎊去做遠期外匯的投機生意。
僅僅4個月的時間，凱恩斯淨賺1萬多英鎊，這相當於他講課10年的收入。但3個月之後，凱恩斯把賺到的利潤和借來的本金賠了個精光。7個月後，凱恩斯又涉足棉花期貨交易，又大獲成功。
凱恩斯把期貨品種幾乎做了個遍，而且還涉足於股票。到1937年他因病而“金盆洗手”的時候，已經積攢起一生享用不完的鉅額財富。
與一般賭徒不同，作為經濟學家的凱恩斯在這場投機的生意中，除了賺取可觀的利潤之外，最大也是最有益的收穫是發現了“博傻理論”。
博傻是指在高價位買進股票，等行情上漲到有利可圖時迅速賣出，這種操作策略通常被市場稱之為傻瓜贏傻瓜，所以只能在股市處於上升行情中適用。從理論上講“博傻”也有其合理的一面，博傻策略是高價之上還有高價，低價之下還有低價，其遊戲規則就像接力棒，只要不是接最後一棒都有利可圖，做多者有利潤可賺，做空者減少損失，只有接到最後一棒者倒黴。
“博傻理論”所要揭示的就是投機行為背後的動機，投機行為的關鍵是判斷“有沒有比自己更大的笨蛋”，只要自己不是最大的笨蛋，那麼自己就一定是贏家，只是贏多贏少的問題。如果再沒有一個願意出更高價格的更大笨蛋來做你的“下家”，那麼你就成了最大的笨蛋。可以這樣說，任何一個投機者信奉的無非是“最大的笨蛋”理論。
舉個例子來說：從100張照片中選出你認為最漂亮的臉，選中的有獎。但確定哪一張臉是最漂亮的臉是要由大家投票來決定的。因為有大家的參與，所以你的正確策略並不是選自己認為的最漂亮的那張臉，而是猜多數人會選誰就投誰一票，哪怕醜得不堪入目。在這裡，你的行為是建立在對大眾心理猜測的基礎上而並非是你的真實想法。
成功就是成為最小笨蛋。在經濟活動中，即使你明知某個東西的真實價值很小，甚至一不值，你也願意花高價買下，原因在於你預期會有一個更大的笨蛋，願意花更高的價格從你那兒把它買走。比如，某個地段的房子2萬元一平方米，雖然很貴你還是毫不猶豫地買下了，因為你預期有人會花更高的價錢從你這兒把它買走。
很多時候，作出投資決策都是個人覺得理性判斷的結果，但實際上，由於資訊的不對稱、知識結構的不完整等原因，我們的理性實際上是有限理性，如果有限理性運用不當，則很容易造成非理性甚至是瘋狂的結果。
在每一次博弈中，要回答誰是最大的笨蛋只需要等待片刻，但是要知道自己會不會成為最大的笨蛋，不僅需要深入地認識自己，更需要對別人的心理有高超的猜測和判斷能力。
博弈課堂：
1.每個人都不想當那個最大的笨蛋，要想做到這一點除了深入地認識自己，更需要對別人的心理有高超的猜測和判斷能力。
2.很多時候，我們自認為非常理性的投資決策其實只是有限的理性，因此在做決策時，不要太自以為是。
你中五百萬的概率有多大
概率學本身來源於古代博彩遊戲，人們為了更準確地預測結果依靠一定的資料積累分析，然後算出其出現某種結果的可能性。概率分析就是透過一些複雜的計算，將一些出現概率較小的數字組合刪除，從而提高中獎機會。
“博傻理論”重在告訴人們要勇於投資，要有投資的勇氣。但是誰都知道，拿著自己的血汗錢去投資是千萬盲目不得的，要慎之又慎，可還是有很多人對買彩票趨之若鶩。在買彩票的事情上，人們表現得並不那麼理性。這一方面源於人們對賺錢的渴望，另一方面則是人們的僥倖心理在作怪。這就導致人們對中彩票的願望太強烈，這種願望甚至超出了理智的範疇。
幾年前，美國加州一名華裔婦女買彩票中了頭獎，贏得8900萬美元獎金，創下加州彩票歷史上個人得獎金額最高紀錄。當訊息傳開之後，一時之間很多人躍躍欲試，紛紛去買彩票，彩票公司因此而大賺了一筆。
然而，從數學的角度來看，在買彩票的路上被汽車撞死的概率遠高於中大獎的概率。每年全世界死於車禍的人數以萬計，中了上億美元大獎的卻沒幾個。死於車禍的人中，有多少是死在去買彩票的路上呢？這恐怕難以統計，因而“死於車禍的概率高於中獎的概率”也成了無法從當事人中調查取證的猜想。
在概率論裡，“買彩票路上的車禍”和普通的車禍是完全不同意義的事件，是有條件的概率，這個概率是建立在“買彩票”和“出車禍”兩個概率上的概率。不管怎麼說，這都應該是一個極小的概率，但它的概率居然比中大獎還大，可見中大獎的難得和稀奇。
但事實上是買彩票的人卻比參與賭場賭博的人還多。不能不說是因為很多人缺乏理性的思考的原因。通常，賭場的賠率是80(百分號)甚至更高，而彩票的賠率還到不50(百分號)，也就是說買彩票還不如去賭場。但很多人卻熱衷於彩票，渴望一夜暴富，一把改變命運。精通消費心理學的商家，不在每件商品上打折，而是推出購物中大獎之類的活動，這和彩票異曲同工，既節約了成本，又滿足了顧客的“僥倖”心理。
有人把買彩票看成是一種投資，投資也是一種博弈對手是“市場先生”。但是，投資和通常的博弈不同。比如下圍棋，下圍棋贏對手一目和贏一百目結果是相同的，而投資賺錢則是越多越好。但是彩票所謂的投資卻是想以最少的錢賺最多的錢，這本身就是不可靠的。
實際上，彩票中獎的概率遠比擲硬幣連續出現10個正面的“可能性”小得多。如果你有充裕的空閒時間，不妨試試，拿一個硬幣，看你用多長時間能幸運地擲出連續10個正面。實際上，每次拋擲時，你都“幸運”地得到正面的可能性是1/2，連續10次下來都是正面的概率是10個1/2相乘的積，也就是(1/2)10二1/1024。想想看，千分之一的概率讓你碰上了，難道不需要有上千次的辛勤拋擲做後盾嗎？
概率學來源於古代博彩遊戲，人們為了更準確地預測結果，就依靠一定的資料積累分析，然後算出其出現某種結果的可能性。概率分析就是一些複雜的計算，將一些出現概率較小的數字組合刪除，從而提高中獎機會。用概率學分析彩票中獎號碼，就是概率學中的“古典概型”。理論上，一個彩民購買體育彩票的特等獎中獎率，可以用公式來計算。概率學中有“小概率事件”的概念，理論上認為其有發生的可能性，但不一定肯定發生。以黑龍江29選7為例，一個人中特獎的概率，理論上是五百萬分之一，而五百萬分之一的概率對於個人來說，如果想用分析的方法來算出中獎號碼是根本不可能的。
我們再以彩票中的雙色球為例：
雙色球的頭獎中獎概率透過計算為17721088分之一。1700萬是什麼概念呢，舉個例子說，就是一個人能活到80歲，他在這個世界上最多能活36580=29200天，假如說他一天買一張彩票，他要買17721088/29200=606年，也就是說，他要600年才能中一次獎。當然，他可以把全部號碼買下來，花上177210882=35442176元，也就是花上3500多萬元買下全部號碼，然後再中個500萬，拿3500萬換500萬，有誰願意做賠本的買賣？
博弈課堂：
1.即使買彩票可以中獎，那也需要不斷地買，當然投資本身就是有風險的，不斷地買彩票就要提前做好只投入沒產出的心理準備。
2.與其抱著僥倖心理去買彩票，還不如踏踏實實地勞動賺錢。畢竟中大獎的概率太渺茫。
證券市場的隨機遊走理論
根據有效市場假說，股票價格變化是不可預測的，當投資者使用所有已公開的資訊分析股票價格變動時，股票價格仍然遵守“隨機遊走”原則。
“有效市場假說”告訴我們：如果市場有效，則所有關於資產的公開資訊將瞬間反映在價格上。如果價格變化看上去是隨機並不可預測的話，那是因為投資者們盡了他們應盡的職責：所有可能存在的套利機會都已經被發現並最大程度地利用了。
很顯然，有效市場的觀點依賴於“資訊”和“看法”，因而至少在原則上排除了因謠言而形成的投機泡沫，錯誤資訊及“人群瘋狂症”等的可能性。但是，如果所有的資訊已經包含在價格之中，投資者是完全理性的話，那麼不僅沒有人可以透過資訊獲利，而且很可能根本不會有交易發生！
有效市場假說實際上意味著“沒有免費午餐”，即不會有100塊錢躺在路邊等人來撿。因為如果有的話，別人早就已經把它們撿走了。因此，看路邊有沒有錢是根本沒有意義的(尤其是在這一看的動作還有成本的情況下)。但是如果每個人都這麼想，沒有人會去低頭看路邊的話，那麼在路邊就可能會有還沒被人撿起來的100塊錢。但是現在確實有100塊錢躺在路邊，人們就應該低頭看一看。但是如果每個人都意識到了這一點，那麼他們就會低頭看並撿起那些100塊錢，那麼我們就回到了最初的第一階段，並且認為地上不會有100塊錢(因此看路邊就沒有任何意義，等等)。
因此，根據有效市場假說，股票價格變化是不可預測的，當投資者使用所有已公開的資訊分析股票價格變動時，股票價格仍然遵守“隨機遊走”原則。
在證券投資中有這樣一個經典的笑話，說的是：那些殫精竭慮的投資分析專家們精心挑選出來的投資組合與一群矇住雙眼的猴子在股票報價表上用飛鏢胡亂投射所選中的股票在投資收益率上沒有質的差別。這也就是說，股價波動是無法透過對歷史資料的分析來預測未來的走向的。這就是著名的“隨機遊走”理論。
在隨機遊走理論中，股價的變化就像一個“醉漢”在路上橫行。在每一個時刻，他既可能往左走一步，也可能向右走一步。儘管股價這個“醉漢”總圍繞著均值上下徘徊，但時間越長，他離均值就可能越遠。
如果證券價格是服從隨機遊走理論的，那麼這個金融市場就是有效的。在這種情況下，所有的金融工具都能準確、及時地反映出各種資訊。也就是說，各種證券都能被準確地定價，任何人與機構都不可能預測證券未來的價格。這樣，就不存在入市的最佳時機，也不存在選擇股票，更不存在金融分析。那種追求賭博帶來刺激與興奮的人與小心翼翼地分析並選擇金融資產的理性的投資者們也沒有了任何區別。
但現實的情況是，在金融市場中，幾家歡樂幾家愁，總有人大發其財，也有人傾家蕩產。眾所周知，巴菲特被稱為“股神”，這則可以說明金融市場並不完全滿足隨機遊走的有效市場假設。
在金融市場的炒作中，對預期收益率、預期利率以及一切有關的資訊的估計，往往有超常規的放大效應，這使得金融資產如股票的價格不僅變換頻繁，而且往往帶有驚人的震盪幅度。在現實中，金融市場往往具有一種放大機制。因為過去的價格增長增強了投資者的信心與期望，這些投資者又進一步哄抬股價以吸引更多的投資者，這種迴圈不斷進行下去，造成一種過激反應。從心理學角度來看這種現象就是，人們在任何領域獲得成功之後，總會有一種自然傾向，採取行動來求得更大的成功，並不斷繼續下去。
在這種情況下，最初的價格上漲導致了更高的價格上漲，因為透過投資者需求的增加，最初價格上漲的結果又反饋到更高的價格中去。第二輪的價格上漲又反饋到第三輪中，接著反饋到第四輪，以此類推。最初的價格上漲的誘發因素被放大了很多倍。一旦需求在某個時刻達到頂點後，整個泡沫瞬時崩潰。
在所有反饋機制下的泡沫中，最典型的莫過於龐氏騙局或稱金融金字塔騙局。在一個龐氏騙局中，騙局製造者向投資者許諾，投資便能獲得極高的收益率，但投資者付出的投資幾乎沒有甚至根本沒有被投向任何真正的資產。相反，騙局製造者將第二輪投資者的部分資金支付給第一輪的投資者，又將第三輪投資者的部分資金支付給第二輪的投資者，依次類推。在最初的投資者盈利之後，他們的成功將會激發更多的投資者參與這個騙局。當盈利者越來越多，參與者越來越多時，最終整個金字塔不堪重負，轟然倒下，最後一輪的參與者將是整個騙局損失的最終承擔者。
龐氏騙局的過程正形象地描述了金融市場中由於人的非理性心理因素而導致的投機性泡沫不斷擴大並最終破滅的整個過程。
博弈課堂：
1.投資有風險，入市需謹慎。
2.按照“隨機遊走理論”的說法，那些所謂的股評家、股票分析家更像是一個江湖遊醫，也看病，但治不治得好誰知道呢！
傳銷圈套是怎麼套到你頭上的
傳銷是最徹底地貫徹“尋找更大笨蛋”理論的案例，每一個參與者都非常確信自己能夠找到比自己大的笨蛋，從而賺取利潤，所以，他們在投機心理的支配下，鋌而走險，逐漸被套牢，自己反而成了別人眼中的最大笨蛋。
直銷是生產廠家生產的產品透過專賣店或直接營銷人員直接把產品銷售給終端使用者，且給予服務的銷售方式。直銷原本是一種很有魅力的銷售方式，但是“傳銷”導致的一系列的社會治安事件把直銷妖魔化了。1993年，一種所謂的“兼職經理”概念開始出現，芳小姐、玫琳凱小姐很快受到人們關注。隨後，從海外移植而來的直銷理論開始增加了人員激勵機制，銷售人員可以透過自己發展銷售人員並從其銷售額中提取佣金。新的激勵機制和多層次直銷在相關法規缺乏的狀態下，演變成了非法傳銷。
他們打著傳銷的招牌，招搖撞騙，慫恿被遊說的物件交納高額入會費或認購高昂的假冒偽劣商品，加入到傳銷隊伍中來。在整個傳銷網路中，真正受益的只是那些處在傳銷“金字塔”網路頂端的極少數人，絕大部分傳銷人員不僅沒有掙到什麼錢，到最後反而血本無歸，有的還傾家蕩產、妻離子散。
那麼，傳銷者是如何賺錢的呢？
事實上，傳銷組織者正是利用了“博傻理論”和人們的投機心理來說服一些人加入他們的組織的。傳銷者將假冒偽劣的產品以轉手的形式提高價格，然後無限制的轉手下去。因為他們確信，世界上那麼多的人，總是可以再轉手下去的。而他們讓下家相信，世界上還有比他們更笨的笨蛋，而且找到並不難，只要找到了你就可以坐收利潤了。但往往是，當一個笨蛋再也找不到比他更大的笨蛋的時候，他就走向了窮途末路。由於傳銷產品剛開始的時候價格就已經遠遠高於其實際價值，總會有人清醒的，當再沒有人接手的時候，傳銷者精心描述的財富大廈也就轟然坍塌。
如果我們用博弈思維來分析，可以借一個例子來加以說明：
美國一所大學有個教授，他常在課堂裡和同學們玩一個遊戲，他拿出一張20美元的鈔票拍賣，起價1美元，出價最高者最後得到。但遊戲的規則並不就這麼簡單，它還有另外一個附加規則：等競拍結束，出價次高者也要付錢。這個規則定得其實並不離譜，因為如果最高者出價10美元，那位教授本人所得就沒有20美元了。這個遊戲的結果是什麼呢？據說教授靠這個把戲賺了好些錢，足夠他在職工餐廳美美的飽餐幾頓了。
下面用博弈思維來具體分析：
假如出價最高者出價x美元，得到20美元，淨利潤為20x美元。
出價次高者出價y美元，而淨利潤為y美元，也就是不但沒有獲利，出多少錢就賠多少錢。
而教授的淨利潤則為：xy20美元。
如果xy20美元，教授自然會虧損，但實際上他絕對不會虧只要有一個人參與競價，就會有另一個人把價格抬上去，如果實在沒有人，那麼現場也會有一個教授串通好的托兒哄抬價格。不管這個人最高叫價是多少，哪怕是1美元，對他來說也是淨虧損。
顯然，這是一個零和博弈，不管誰賺誰賠，大家虧錢的總額一定等於別人盈利的總額。但是這裡面有“資訊不對稱”的因素存在，所以只要你是參與者，你就一定虧錢！
回過頭來我們說傳銷。傳銷也是如此：你要麼不參與，只要參與，你也一定會虧，當然最後虧的不一定是錢，而是別的東西，比如親情、友情。一定要清楚，傳銷是一個零和遊戲，從金錢上講，你的盈利就是別人的虧損；而從另外的角度來看，則要複雜得多。從做傳銷開始，會有很多結果，但肯定不會有一條結果能帶給你圓滿的人生！
博弈課堂：
1.零和博弈指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”。雙方不存在合作的可能。
2.做任何事情都是需要付出艱辛和努力的，沒有什麼是不勞就能夠輕易得到的。
風險投資和利益最大化
廣義的風險投資泛指一切具有高風險、高潛在收益的投資；狹義的風險投資是指以高新技術為基礎，生產與經營技術密集型產品的投資。
近年來，風險投資成為很多新興的高技術產業崛起的源動力。風險投資是一種科學技術與金融相結合的投資機制，根據美國全美風險投資協會的定義，風險投資是由職業金融家投入到新興的、迅速發展的、具有巨大競爭潛力的企業中一種權益資本。從投資行為的角度來講，風險投資是把資本投向蘊藏著失敗風險的高新技術及其產品的研究開發領域，旨在促使高新技術成果儘快商品化、產業化，以取得高資本收益的一種投資過程。從運作方式來看，是指由專業化人才管理下的投資中介向特別具有潛能的高新技術企業投入風險資本的過程，也是協調風險投資家、技術專家、投資者的關係，利益共享，風險共擔的一種投資方式。
儘管新技術領域投資風險很大，但仍有兩個因素吸引著投資者：1.沒有風險投資，新的科學技術就難以轉到生產領域。2.風險投資一旦成功，其利潤之高是投資於傳統企業所不能比擬的。
當然，既然是風險投資，所要承擔的風險自然比投資傳統企業要大得多，但是在承擔高風險的同時，一旦成功獲得的將是很高的收益。基於這種情況，風險投資的博弈局面就形成了。
風險投資運作中存在投資者與風險投資家、風險投資家與風險企業家兩個層次的博弈。首先是投資者和風險投資家之間的博弈。投資者透過考察評估風險投資家的能力與素質及能給自己帶來的預期投資收益，選擇是否投資；如果決定投資還需選擇合適的收入分配方案與監督機制；風險投資家選擇是否接受特定投資者的投資，以及相應的努力程度和敗德水平，而風險投資家的努力程度和敗德水平直接影響風險投資的淨收益。
其次是風險投資家與風險企業家之間的博弈。風險投資家透過考察評估風險企業家的能力與素質以及能給自己帶來的預期投資收益，選擇是否向特定風險企業投資；如果決定投資還需選擇合適的股權分配方案、監督方案以及向該風險企業提供增值服務的水平，風險企業家選擇是否接受風險投資家的投資，以及相應的努力程度和敗德水平，而風險企業家的努力程度和敗德水平與風險投資家的增值服務水平直接影響投資淨收益。以上雙重博弈的結果直接影響著風險投資運作的成敗。
因為資訊高度不對稱，所以風險投資家和風險企業家都有動機採取謀求私利最大化的敗德行為。因此在綜合分析時，應考慮風險投資家和風險企業家的敗德行為。現實情況也表明，較普遍的三方博弈的情況是：投資者投資，風險投資家融資（且有一定敗德行為）並投向風險企業、風險企業家融資且有一定敗德行為。
因此，對於投資人來講，掌握確實、充分的投資企業的資訊是至關重要的，否則，盲目的風投行為只會讓你招致慘敗。就以風投最為青睞的網際網路行業為例，不少人投資成功，大把賺錢，而更多的人則最終被市場無情地踢走。
儘可能多地掌握投資企業的資訊，對風險投資家來說，有助於做出正確的判斷，同時也有助於減小風險。在中國古代，儘管沒有風險投資的說法，但是這樣的行為著實不少。聶政刺韓相算是最為成功的“風投”案例。
這個故事在東漢蔡邕的《琴操》被稱為“聶政刺韓王”。但據《史記》記載，聶政是春秋戰國時期著名的勇士。當時韓國大臣嚴仲子與韓相韓俠累有仇。嚴仲子花重金試圖收買聶政去刺殺俠累。聶政因要贍養老母，所以拒絕了嚴仲子的厚禮。後來聶政母親離世，聶政感激嚴仲子作為“諸侯之卿相”的重金禮遇、相識之恩，仗劍隻身前往韓國邑都韓相俠累府中。俠累雖然有大量侍衛層層保護，但“聶政直入，上階刺殺俠累”。聶政又連殺數十人後自盡。
這一事件中的“風險投資家”嚴仲子當初在選擇這一專案時，確實沒有多大的把握，但最後卻獲得了巨大的成功。其原因在於：一是重視早期的專案論證。這裡很重要的一點是大量收集相關的資訊。經調查，聶政劍術高明，有勇猛之名；而聶政因贍養老母拒絕厚禮，顯示其為忠義之士。二是重視專案的孵化培育。在聶政答應報答嚴仲子後，嚴仲子向聶政說明了任務的艱鉅性，稱俠累是韓國國君的叔父，周圍防衛森嚴，很難得手，這更激發了聶政的鬥志，提高了其戒心。不過這一事件的最大收穫是流傳千古的《廣陵散》琴曲。
在創業者們和風險投資家之間，永遠存在著既相互依存又彼此博弈的一種微妙關係。而我們強調，在創業與吸引投資的過程中，應儘量避免因盲目所導致的惡果。
博弈課堂：
1.高風險是不是能夠帶來高收益，關鍵在於投資的專案有沒有發展前景和創新能力。
2.對風險投資家來說，投資企業的資訊收集，全面論證是非常必要和重要的，這在很大程度上決定著最後的結果。
管理博弈：多用“陽謀”，少用“陰謀”
隨著企業利益主體的多元化，在利益的分配上難免會與各方的預期發生衝突。企業作為多元利益主體的結合，如果按照事先的約定兌現利益份額，企業“蛋糕”做得大，各方的利益也就成比例放大。但是面對這塊共同的“蛋糕”，既定的情況下，各方的應得份額卻有此消彼長的關係。況且對於這塊“蛋糕”各方預期的有多大，實際上有多大，由於佔有資訊地位的不同，看法並不總是一致的等等，這些都需要運用博弈思維來解決。
員工績效考評困境
績效，一直以來都是一個備受關注的話題，它不僅僅關係到個人利益，更牽涉到整個組織命運。績效考核，作為檢驗績效執行結果的一種管理手段，從19世紀初開始在工業組織中得到推廣和發展，歷久彌新。績效考評在企業人力資源管理工作中處於核心地位，但很多企業在績效考評工作中面臨著困境，造成人力資源管理效率低下。
績效考評是企業管理的重要組成部分。然而，隨著績效考評在組織管理過程中的廣泛應用，其侷限和不足日益凸顯。
人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實際工作中，由於績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向於有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化，而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而採取儘可能在本部門內部解決問題的方式，客觀上縱容了員工的行為。由於人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，從而對企業及員工個人發展產生不利影響。
為了避免員工有意高估問題產生，許多企業採取單純的上對下評估方式，但這種作法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由於主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。
於是，就形成了這樣一個怪圈：被考核者為了獲得較高的績效評價會千方百計地粉飾自己的工作成績，迴避工作中出現的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助我們從過去的工作中吸取教訓、解決問題，為以後的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者之間的不信任，使績效考核流於形式。
從囚徒困境的相關理論來分析，在績效考核運作中，現實是對員工考核時期內工作內容及績效的權衡與揣測，即博弈方為到場考核的決策方；博弈物件為員工的工作績效；博弈方收益為考核效果的實驗效果，如薪酬調解、培訓調解等。
於是，我們可以看到以下四種情況：
1.當員工採取合作決策（即員工願意根據實際工作績效做出客觀的評估），同時主管也採取合作決策（即主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估），則人力資源部可以得到較為公正客觀的資料從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。比如可以量化為用5個單位效用。
2.當員工採取合作決策，而主管採取不合作決策（即主管對考核漠不關心、隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工）。人力資源部得到的資料則過多傾向於以員工提供的材料為主，即員工意見所佔比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利於員工，即可以量化為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以量化為2個效用單位。
3.當員工採取不合作決策（即員工故意降低或提高實際工作績效），而主管採取合作決策。則處理結果中，主管所佔的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎。可以量化為10個效用單位。
4.員工與主管均採取不合作決策，由於人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由於必須做出決策，從而更多傾向於折中策略，在短期內將會有利於員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。
由於員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利於員工、主管及公司的發展。
從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職後博弈才結束，因此理論上考核為有限次重複博弈。但實際工作中，由於考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重複博弈。
隨著考核博弈的不斷重複及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的瞭解。在實際工作中，由於主管在考核結果中通常佔有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重複博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如採用強制分佈法、個人傾向測試等加以修正。
博弈課堂：
1.績效考核如果不到位，就會既傷害員工的積極性，又傷害企業的自身利益，所以是必須要重視的。
2.績效考核對於管理型企業或非生產型企業也是能夠實現的。要做的就是，做好工作分析，把工作分析看作是可以重構的、需要不斷反省的過程；並且把工作和目標不斷的細化和儘可能地量化，提取關鍵點作為考核目標，那麼，許多原來認為無法考核的工作現在是可以考核的。
“保健因素”與“激勵因素”的博弈
美國心理學家赫茲伯格認為：當人們按照社會交往和社會公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時，這些外部因素的滿足只能消除其不滿，而無法調動他們的積極性，這時的工資待遇只能稱之為“保健因素”；只有那些能夠激發職工積極性和熱情，滿足內部因素的獎勵措施，才能成為“激勵因素”。
激勵作為管理的手段之一，被廣泛應用於企業的管理之中。激勵也確實能夠起到調動員工積極性，激發員工熱情的作用。
老馬是位車間主任，他很善於激勵員工。當員工幹得滿身大汗時，他會不失時機地遞上一條毛巾，端上一杯水，並且道一聲“辛苦了”。當青年工人幹出點成績時，老馬會走上前拍拍青年人的肩膀，道一聲“有進步，就這麼樣幹!”。大家的工作得到認可和讚揚，心裡頭熱乎乎的，積極性更高了。老馬因公調到厂部，小張繼任車間主任。小張人品很不錯，業務上也在行，但是他不擅長激勵員工，員工們無論乾的多麼賣力氣，他從未有過讚許的表示。雖然員工們對此並沒有產生強烈不滿意，但積極性卻不如以前了。
美國人赫茲伯格提出一個激勵理論，叫雙因素論。與工作本身有關的一些因素，如工作的成就感、責任感、挑戰性，工作成績得到認可與讚揚，工作具有發展前途，個人有成長晉升的機會，這些因素稱之為激勵因素。對於激勵因素，有它，產生激勵，使員工對工作感到滿足；缺少它，不產生激勵，但不會構成強烈的不滿意。
公司大樓前廳的照明燈壞了幾盞，原本明亮的前廳頓時昏暗起來，員工們出入大廳時感到不方便，老工程師因為看不清路，差點跌倒。員工們對此意見很大，怨聲載道，矛頭直指公司有關領導不負責任。公司後勤部門立即裝上新燈，而且比以前的照明條件更好了。這下子，員工的不滿被消除了，可是也沒見員工多麼高興，或是感覺受到什麼鼓舞和激勵。
赫茨伯格的雙因素論認為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環境、工作條件有關，如公司的政策和管理，人際關係，工作環境的條件，工作的安全性工資和福利等。對於保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產生激勵和鼓舞。
由此我們看到，“保健因素”可以保證員工的基本利益，而“激勵因素”更像是額外的獎勵。我們可以假設企業只給員工提供“保健因素”或者“激勵因素”，只有“保健因素”的時候，員工只是完成基本的工作任務，由於“激勵因素”的缺乏，員工工作的積極性和熱情是不高的，這樣就很難保證較高的工作效率，還可能隨著時間的推移有下降的趨勢。如果只有“激勵因素”，那顯然是不可能的。但是，我們看到，“保健因素”和“激勵因素”的單獨作用，都不能起到最好的效果，相反，如果將這兩者結合起來，那麼企業和員工雙方都是有比之前較大的收益的。
在智豬博弈中，在食物投放量、按鈕與食槽之間的距離都是設定的，這就好比“保健因素”就是大豬每次按按鈕能夠得到的食物，也相當於小豬不勞動能夠得到的食物，由於小豬知道自己等待是最優策略，因而它是不會主動去按按鈕的；而大豬知道自己如果不去按按鈕就要捱餓，儘管自己勞動要被小豬分去一部分勞動果實，但是卻不能指望小豬去按按鈕。在指標設定的情況下，對大豬和小豬來說都是沒有激勵作用的。
如果改變指標，單純地增量來作為激勵，效果也是很有限的。一個重要的原因就是員工把作為“激勵因素”的獎金轉化為了“保健因素”。不但沒有起到激勵作用，時間長了還會助長員工工作的惰性。
如果採取增量方案，把員工工資提高到與競爭對手一致或者更高。在剛開始的一段時間內，確實可以對原有的員工起到一定的激勵作用，甚至會吸引一定量的人才跳槽過來。可是長期而言，提升的工資已經成為了“保健因素”，不但成本高了，對員工也沒有激勵作用，員工的競爭也不激烈。
由此看來，只有在“保健因素”和“激勵因素”雙管齊下的情況下，既有實實在在的物質收益，又滿足了心理需要，是具有很強的激勵作用的，才能更好地調動他們的積極性和主動性。
還需要注意的是：保健因素的擴大會降低人們從所做工作中得到激勵的滿足程度，在一定時期內提高員工的福利待遇固然會產生激勵作用，但是隨著生產率的提高以及全社會工資水平的水漲船高，原有的激勵因素就會轉化為保健因素；或者在管理者看來是激勵因素，已經對員工實施獎勵了，而在被管理者看來則是理應如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀上是想把自己的管理舉措當作激勵因素，而在實際執行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵因素的輪番轉化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵問題上不斷博弈的表現。
無論是“激勵因素”還是“保健因素”，它們所涉及的內容都是人的需要，缺一不可，我們不能只顧其一而棄另一。雙因素論的理論價值不僅是因為它指出了這兩個因素都是不可少的，而且對人的需要種類做出了區分。雙因素論告訴我們，消除不滿意與激勵是兩回事，為什麼在有些方面盡更大的努力，卻只能減少不滿，而不能增加激勵，管理者只有把雙因素緊密結合起來，才有可能既讓員工滿意，又增加激勵的效果。
博弈課堂：
1.激勵有時候就是口頭的表揚，未必全是物質的獎勵，但激勵到位產生的作用是很明顯的。
2.要體現激勵因素的價值，就要理解和尊重勞動者的價值選擇，變博弈為雙贏或多贏，從而實現激勵的預期目的。
苛希納定律
在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要多2倍，工作成本就多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就多6倍。
在講求效率的年代，人員的多少並不是起決定作用的，倒是有可能與期望相悖。我們看到過太多人浮於事、在其位不謀其政的現象，直接帶來的結果就是成本投入增大，收益原地停步，甚至還有下滑之勢。因而，人員的素質是關鍵，數量是不能說明問題的。
歷史上有“十羊九牧”的故事。《隋書楊尚希傳》中記載：“當今郡縣，倍多於古。或地無百里，數縣並置；或戶不滿千，二郡分領；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調歲減；精幹良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧。”一則統計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個幹部管理30人。這些統計數字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。
管理大師杜拉克舉過一個例子。他說，在小學低年級的算術入門書中有這樣一道應用題：“兩個人挖一條水溝要用2天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學生回答是“1天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠都完不成”。
杜拉克的話正好驗證了管理學上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
有一家企業準備淘汰一批落後的裝置。
董事會說：“這些裝置不能扔，得找個地方存放。”於是專門為這批裝置建造了一間倉庫。
董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門人看管倉庫。
董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎麼辦？”於是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。
董事會說：“我們應當隨時瞭解工作的績效。”於是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。
董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”於是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。
董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”於是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一個人負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。
一年之後，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一週內必須想辦法解決。”
於是，一週之後，看門人被解僱了。
這樣的現象在現在的企業中不同程度地存在著，這也是導致很多企業缺乏競爭力，利潤減少的重要原因。
苛希納定律告誡我們：雞多不下蛋。因而只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。湯姆彼德茲提出了“五人規則”的管理法則，指的是營業額在10億美元的企業配備5名管理人員就可以了。沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是採取增加機構和人員的辦法來解決問題，相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，只有這樣才能避免機構重疊，人員臃腫。
另外，確定責任人的最佳人數對提高企業效率也是至關重要的。
“旁觀者效應”就是責任分散導致的結果，也直接反應了當人們在遇到事情時，不是自己主動去做，而是認為反正自己不做還有別人做的看客心態。這種心態直接帶來了苛希納定律所描述的現象。因而，確定責任人就要責任到人，並建立有效的約束、監督和懲罰機制，保證責任能夠真正實現。
在一個越來越充滿競爭的世界裡，一個企業要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
博弈課堂：
1.“人多力量大”是一種美好的願望，在現實中並不一定能夠實現。
2.確定責任人的最佳人數是解決苛希納定律現象的根本方法。
“弼馬溫”效應
在馬廄中養猴，可以使馬經常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養猴，以“辟惡，消百病”，養在馬廄中的猴子就是“弼馬溫”，“弼馬溫”所起的作用就是“弼馬溫”效應。
企業管理者大多都遇到過這樣的員工：特別難以相處但是工作業績特別好；工作缺乏動力，不願在下班後多留一分鐘；倚老賣老，經常挑戰管理者權威……這些員工不斷違反公司紀律的底線，經常因為一些令人無法接受的行為舉止而在團隊中引起混亂，從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。
每個企業都有問題員工，但並不意味著這些所謂的問題員工就必然會給企業帶來不好的影響，甚至是隱患。關鍵在於管理者在和這些員工的博弈中採取怎樣的策略，以激發他們的積極作用，削減他們帶來的負面影響。
對於一些才能出眾的問題員工來說，他們在透過工作得到既得利益的情況下，還想透過不受工作紀律、倚老賣老等方式，享受更多的特權，但這一切是企業管理所不允許的。遂於企業來說，儘管這些所謂的問題員工給管理帶來了諸多的問題，但是他們出眾的才能和業績又給企業帶來了巨大的收益，這又是企業不能割捨的。
基於這樣的情況，雙方採取對抗策略是最不可取的，因為雙方都會失去利益。而讓問題員工屈服，顯然是很難做到的（如果他們會那麼容易屈服就不是問題員工了），企業施壓導致的結果就是員工選擇跳槽，這樣對企業來說是遭受損失的。而讓問題員工我行我素，又破壞了企業的管理制度和工作秩序，也會影響到其他人的正常工作，也是不可行的。
由此看來，為了保證雙方的最大利益，企業首先要留下問題員工，但是要引導和約束問題員工的行為，儘可能減小對企業的破壞作用。只要引導得當，問題員工反而會成為企業的有利因素，而不再是問題所在了。
我們都知道“鯰魚效應”，在管理方面還有一個非常有名的“弼馬溫效應”。
兩千多年前，我國一些養馬的人在馬廄中養猴以闢馬瘟。據有關專家分析，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經質的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態中解脫出來，對於突然出現的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養猴，可以使馬經常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養猴，以“辟惡，消百病”，養在馬廄中的猴子就是“弼馬溫”，“弼馬溫”所起的作用就是“弼馬溫”效應。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的傢伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的?…‘不知道，”巴恩答道：“您為什麼要這樣問呢?”
林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的傢伙，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯，最後，只坐了第三把交椅財政部長。不過，這個人確實是個大能人，在財政預算與巨集觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，並透過各種手段儘量減少與他的衝突。
某種程度上說，企業組織就類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的“弼馬溫”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難於管理。
實際上在一個經濟組織中，應該配備“弼馬溫”式的人物，以增強員工的活力，避免疲塌和懈怠，進而增進整個組織的活力。
企業都喜歡好管理、服從管理的員工，但是從另一個角度講，問題員工的存在也在一定程度上提升了企業的管理水平。
博弈課堂：
1.事情都是有兩面性的，不能只看到積極的一面，而對消極的一面視而不見，或者試圖一棍子打死。其實，消極的一面只要善加利用，也會帶來好的收益。
2.企業有“問題員工”並不可怕，可怕的是不知道怎麼管理“問題員工”，如果將它們都掃地出門，那結果必然是企業變得死氣沉沉，缺乏活力合競爭力的結果就是缺乏效率。
殺一究竟能不能儆百
從人的心態角度來講，制度的威懾作用至少需要兩個條件：懲罰的嚴厲性以及受到懲罰的概率。如果只有嚴厲而概率極低，並不能防止偷懶，正如車禍並不能阻止人們開車一樣，一個概率極低的事件發生在某個人身上，給人印象更深的不是制度的體現，而是“倒黴的傢伙”。
我們知道，在職場中，有很多人是充當“智豬博弈”中的“小豬”角色的，也就是自己偷懶不認真工作，但是照樣分享團隊其他人的勞動成果。而團隊中，總有一些人出於責任感或者其他的原因，儘管明知道有很多“小豬”偷懶、會無償分享他的勞動成果，但是他還是會去工作，即使心裡是不願意的，這樣的人充當的是“大豬”的角色。
這樣的現象在企業中是很常見的，也是管理者最頭疼的事情。一方面，“大豬”“小豬”的存在嚴重影響了工作效率；另一方面，“小豬”們的不勞而獲也不是管理者願意看見的，更何況他們的這種做法還會給“大豬”帶來不好的影響，容易引起團隊衝突，更不利於工作效率的提高和管理。面對這種情況，很多管理者會選擇一兩個“小豬”，然後“殺頭示眾”，以期達到殺一儆百的效果。那麼，這種做法真的管用嗎？殺掉一個真的能讓其他的人都警醒嗎？
孫武為了驗證《孫子兵法》，在吳王闔閭的授意下訓練宮中選來的美女180人。孫武把美女們分為兩隊，並任命吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，且讓所有的人統統拿上戟。接著問道：“你們知道自己的心背和左右手嗎？”美女們回答說：“知道。”孫武說：“好，下面我喊向前，你們就看心所對的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向後，就看背的方向，聽清楚了嗎？”美女們回答說：“清楚。”孫武於是給她們一一約好記號，規定動作，宣佈紀律，樹立起執法用的鐵鉞，正兒八經對著它宣佈軍法，三令五申。
但是，這些嬌嫩的美女們哪見過這種陣勢，只覺得好玩，一個個笑得上氣不接下氣。孫武見狀很是生氣，大聲說：“剛才規定不明確，約令不熟悉，算是將帥的罪過，現在我已經三令五申，你們還不執行，就得怪罪於下級士官，就得斬左右隊長。”吳王坐在臺上一看，這怎麼成，急忙派人給孫武傳令：“行了，行了。你的本事我已經領教，請千萬不要殺她們，少了這兩個妃子我會連飯都吃不下去的。”孫武毫不理會：“將在軍，君命有所不受。”手一揮，兩顆血淋淋的人頭掉落在地。
美女們望著兩具冰冷的屍體，再也不敢當兒戲了。一招一式，有板有眼，無一不合乎規定的要求。
孫武的做法起到了殺一儆百的效果。但是，我們看到，在現代的企業管理中，往往這樣的制度並不具有足以儆百的效用。原因就在於：對於員工來說，尤其是對那些偷懶的員工來說，如果厄運落在自己頭上的概率還不如收益的**大，那他就選擇寧可冒風險，也會偷懶。因為，從人的心態來講，制度的威懾作用至少需要兩個條件：懲罰的嚴厲性以及受到懲罰的概率。如果有嚴厲而概率極低，並不能防止偷懶，正如車禍並不能阻止人們開車一樣，一個概率極低的事件發生在某個人身上，給人印象更深的不是制度的體現，而是“倒黴的傢伙”。
我們可以從博弈的角度來分析一下：
假設你有10個員工。每個員工都按以下的標準獲得報酬：認真工作者為5000元（因為努力要付出代價），偷懶者1萬元，遭到開除者0元。
為了讓員工認真工作，你必須以解僱來威脅員工。這個博弈有一個明顯的解決之道，那就是當眾宣佈你會把偷懶的員工開除。假如所有的員工都相信你的威脅，他們就會一起認真工作。我們再增加一個條件，假如你最多隻能開除一名員工，而且員工也知道這點，因為如果你開除的人數超過一個，公司大概就生存不下去了。
如果你的策略是隨便選一個偷懶的員工來開除，那就可能出現兩種結果：好的結果是，每個人都會很認真工作，因為每個人看到別的員工都很認真工作，自己也得動起來，否則就會被開除。但是，如果員工都在同一個地方做事，他們很可能就會聯手偷懶。在這種情況下，由於你只能開除一個員工，所以假如有員工偷懶，他獲得1萬元報酬的機會是九成，一無所有的機會則是一成。對他們來說，這個結果也許比一直認真工作並獲得5000元的報酬來得划算。
但是，為了使管理更有效，你可以改變一下“威脅”策略。你可以以某種隨意但可叫得出的序號為員工排序。然後，告訴一號員工，假如他不認真工作，他將被開除，這當然會讓一號員工認真工作。接下來，再告訴二號員工，假如一號員工認真工作，他不認真工作，你就會把他開除。由於二號員工認為一號員工會認真工作，所以他也會認真工作。接著再告訴三號員工說，假如一號和二號員工認真工作，而他偷懶，你就會把他開除。同樣，由於三號員工認為一號和二號員工會認真工作，因此這麼做會讓他覺得，只要一偷懶，飯碗就會不保。然後，以此類推，最後所有的員工都願意好好工作為止。
這場博弈的重點在於，當你隨機分配責任時，每個人可能都寧願承擔被懲罰的風險，而選擇不工作。但如果讓懲罰具有明確的連鎖關係，情況就會好得多了。你先選出一個責任最重的人，然後一路分配下去。除非你的員工是不理性的，否則你的威脅應該能讓他們順從你的要求。
博弈課堂：
1.管理下屬很重要的一條就是要有嚴厲的制度，同時還要讓所有的人都感覺到這個制度是針對他們自己定的，這樣才能達到最好的效果。
2.不要隨機分配責任，而要把責任具體到每個人的頭上，因為大家都是理性人，所以就可以起到約束的作用。
第四章談判中的博弈：讓對方覺得自己贏了
談判的最佳結果是雙贏。然而在現實生活中，一個要榨橘子汁，而另一個要用橘子皮烤蛋糕的情況畢竟太少見了。談判和下棋最大的區別在於，談判時對方不知道這些規則，只能預測你的棋路。棋手將象棋中的幾步戰略性走棋稱為“棋局”。開局時要讓棋盤上的局勢有利於你；中局要保持你的優勢；進入殘局時利用你的優勢，將死對方。用在談判上就是要對方下單。
誰的蛋糕大誰的蛋糕小
當分蛋糕博弈成為一個“動態博弈”時，就形成一個討價還價博弈的基本模型。在經濟生活中，小到日常的商品買賣大到國際貿易乃至重大政治談判，都存在著討價還價的問題。
在日常生活中，我們看到過太多討價還價現象，比如去菜市場買菜、買衣服，兩個小孩分吃的、孩子和媽媽就看電視的時間的商定，等等。其實，任何一次討價還價都是一次談判，談判的目的就是為了在可接受的範圍內保證自己的利益。這個過程本身就是一場博弈。關於談判的博弈，有一個很著名的分蛋糕案例：
如果讓兩個人來分蛋糕，每個人都想分得多一些，那用怎樣的方法分才最公平呢？
該問題可進一步細化成兩步：
1.將蛋糕切成兩份；
2.兩個人按一定的順序依次選取自己認為大的那份。
該問題的一種通常的假設：
1.分蛋糕者的偏好一致，即分得的蛋糕越大越好；
2.分蛋糕者的利益獨立。
在這種假設下，通常最優的解法是：讓其中一個人切，並讓切的人後選。實際上，這個策略問題的解法可以推廣到n個人分蛋糕（n為大於等於2的自然數），解法是：讓其中一個人切，並讓切的人最後選。原因是：由於切的人知道自己是最後一個選蛋糕的人，如果他切出的蛋糕塊大小不一，則最小的那塊必定會被留給自己；於是對切的人來說，最好的策略就是將蛋糕儘量平均地切為n塊，使自己得到的那塊與其他人儘可能接近。
對於同樣的問題，不同的假設之下就會產生不同的結果。可以將上述問題再分情況考慮：
1.如果，n個人中有一個人凌駕於其他人之上：他既有切蛋糕的權力，又有優先選蛋糕的權力。這時，似乎整個蛋糕都是他的。
2.如果，n個人中有兩個人合謀，他們的目的就是讓他們分得的蛋糕總和最大，在其他人不知情的情況下，由合謀中的一人切蛋糕，另一人首先選蛋糕，結果可想而知。
3.如果，還是那倆人合謀，但另外有人先選蛋糕，合謀者第二個選，那麼切蛋糕的人或許會這樣分蛋糕：45(百分號)、45(百分號)、10(百分號)/(n2)、10(百分號)/(n2)、10(百分號)/(n2)……
這個問題的假設可以有很多種，並且似乎都能在現實社會中找到匹配的原型，這是因為各級利益的分配決策過程都不同程度地遵循著自有利益最大化的規則。比如，制訂制度者就是該制度的受益者，審批權力的授予者的裙帶關係掌握著該專案審批權力等等。
事實上，當分蛋糕博弈成為一個“動態博弈”時，就形成了一個討價還價博弈的基本模型。
古時候有個破落貴族的後代甲，窮困得實在沒有辦法過下去，不得不將家中祖傳的古字畫拿到一個大財主乙家去賣。這幅字畫在甲看來至少值200兩銀子，財主乙認為這幅字畫最多值300兩銀子。
這樣看來，如果順利成交，字畫的成交價格將在200300兩銀子之間。這個交易的過程不妨簡化為這樣：首先由乙開價，甲選擇成交或要高價。這個時候，如果乙同意甲的要價，交易順利結束；如果乙不接受，則交易結束，買賣沒有做成。這是一個很簡單的兩階段動態博弈的方案。
我們用解決動態博弈的倒推法原理來分析這個討價還價的過程。首先看第二輪的博弈，只要甲的要價不超過300兩銀子，乙都會選擇接受。
在第一輪博弈中，甲拒絕由乙開出的任何低於300兩銀子的價格，這是很明顯的。比如乙開價290兩銀子購買字畫，甲在這一輪同意的話，只能賣得290兩；如果甲不接受這個價格反而在第二輪博弈提高到299兩銀子時，乙仍然會購買此幅字畫。兩項比較，顯然甲會選擇要價。
在這個例子中，財主乙先開價，破落貴族甲後要價，結果賣方甲可以獲得最大收益，這正是一種後出價的“後發優勢”。這一優勢在這個例子中相當於是分蛋糕動態博弈中最後提出條件的人幾乎霸佔整塊蛋糕。
事實上，如果財主乙懂得博弈論：他可以改變策略，要麼後出價，要麼是先出價，但是不允許甲討價還價。如果一次性出價，甲不答應，就堅決不會再繼續談判，來購買甲的字畫。這個時候，只要乙的出價略高於200兩銀子，甲一定會將字畫賣給乙。因為200兩銀子已經超出了甲的心理價位，一旦不成交，那一錢也拿不到，甲就只能繼續受凍捱餓。
在博弈理論中已經證明出，當談判的多階段博弈是單數階段時，先開價者具有“先發優勢”；它是雙數階段時，後開價者具有“後發優勢”。
談判是一種討價還價，但真正僵持的時間不會太長，因為僵持的結果會得不償失，會出現收益縮水的現象。在現實生活中，收益縮水的方式非常複雜，不同情況有不同的速度。很可能你討價還價如何分割的是一個冰激凌蛋糕，在一邊爭吵怎麼分配時，蛋糕已經在那邊開始融化了。
因此，談判博弈的一個重要因素在於“時間就是金錢”，假如談判越拉越長，談判的物件分割的“蛋糕”就會開始縮水。不過，這時各方仍然可能不願意妥協，暗自希望只要談成一個對自己更加有利的結果，那麼好處將超過談判的代價。但兩敗俱傷的結果是誰都不希望看到的。
博弈課堂：
1.分蛋糕沒有絕對的公平，只能是相對的公平，而且這種公平還是在各方制衡的條件下產生的。
2.談判的趨向是達成利益分配的方案。但是在這個過程中，誰都不會輕易讓步的，當然還要避免的是最後出現兩敗俱傷，什麼也得不到的局面。
是先報價還是後報價
先報價和後報價各有利弊。談判中是決定“先聲奪人”還是選擇“後發制人”，一定要根據不同的情況靈活處理。
商業談判的主要內容是價格、交貨期、付款方式及保證條件這四大項，而價格因素是談判中的焦點。談判中，報價是必不可少的中心環節。但是，很多人對談判報價感覺難堪，一方面要捍衛自己的利益，另一方面又擔心過高的報價會激怒對方。既然這是個不能也無法迴避的問題，那麼究竟應該採取怎樣的報價策略，既有利於自己，又讓對方覺得也有利可圖呢？
依照慣例，發起談判者應該先報價，投標者與招標者之間應由投標者先報，賣方與買方之間應由賣方先報。先報價的好處是能先行影響、制約對方，把談判限定在一定的框架內，在此基礎上最終達成協議。比如：你報價1000元，那麼，對手很難奢望還價至100元。我們買衣服常碰到這樣的事情：一些服裝商販大多采用先報價的方法，而且他們報出的價格一般要超出顧客擬付價格的一倍乃至幾倍。一件襯衣如果賣到80元，商販就滿意了，但他們會報價200元，乃至300元。考慮到很少有人好意思還價到80元，所以，一天中只要有一個人願意在200元的基礎上討價還價，商販就能贏利賺錢。當然，賣方先報價也得有個“度”，不能漫天要價，使對方不屑於談判比如你到市場上問小販雞蛋多少錢1斤，小販回答50元錢1斤，你還會費口舌與他討價還價嗎？先報價雖有好處，但它也洩露了一些情報，使對方聽了以後，可以把心中的價格與之比較，然後進行調整：合適就拍板成交，不合適就利用各種手段進行殺價。這也是我們買東西最常使用的手段。
美國著名發明家愛迪生在某公司當電氣技師時，他的一項發明獲得了專利。公司經理向他表示願意購買這項專利權，並問他要多少錢。當時，愛迪生想：只要能賣到5000美元就很不錯了，但他沒有說出來，只是督促經理說：“您一定知道我的這項發明專利權對公司的價值了，所以，價錢還是請您自己說一說吧！”經理報價道：“40萬元，怎麼樣？”還能怎麼樣呢？談判當然是沒費周折就順利結束了。愛迪生因此而獲得了意想不到的鉅款，為日後的發明創造提供了資金。
心理學研究證明，先開的價格往往會影響最終的成交價。
國外做過這樣一個很有趣的實驗。他們在作為買方和賣方的兩組學生中間設了一道屏障，使雙方無法對視，交易只能在桌子底下用字條進行。實驗者對兩組的指示是一樣的，只有一點不同：其中一組所接到的是“以7.5元成交”的指示，而另一組所接到的是“以2.5元成交”的指示。實驗的結果是：被指示以7.5元成交的那組以將近7.5元的價格成交，而被指示以2.5元價格成交的那組以將近2.5元的價格成交。這個結果表明，期望較高的人總是得到較好的結果，期望較低的人則往往願意以較低的價格成交。為什麼高起點可以贏得較大的空間？其實這完全是第一印象影響我們判斷的緣故。
日常生活中我們的判斷很少是建立在完整資訊的基礎上，大部分的判斷和決策都是建立在片面、不完全資訊基礎上的。此時，我們接觸到的資訊(比如第一次報價)就給我們形成了一個強烈的心理暗示，這種第一印象往往給我們以後的判斷定義了一個標杆，後面所接受的資訊常常會受到這個標杆的影響，而且很多情況下自己往往沒有察覺。
事實上，很多人在面臨價格談判時都非常畏懼率先開價，因為在彼此資訊都不透明的狀況下，一方面擔心自己的價格高了會讓對方反感，搞砸了生意；另一方面擔心開價不足將不能為自己爭取到最大利潤空間，往往陷入左右為難的境地。
其實，如果是你率先報價，你只要把握一個原則就可以贏得主動了，那就是：報價要高過你所預期的底牌，為你的談判留有周旋的餘地。談判過程中，你總可以降低價格，但決不可能抬高價格。因此，你應當要求最佳報價價位，即你所要的報價對你最有利，同時買方仍能看到交易對自己有益。
你對對方瞭解越少，開價就應越高，理由有兩個。首先，你對對方的假設可能會有差錯。如果你對買方或其需求瞭解不深，或許他願意出的價格比你想的要高。第二個理由是，如果你們是第一次做買賣，若你能做很大的讓步，就顯得更有合作誠意。你對買方及其需求瞭解越多，就越能調整你的報價。這種做法的不利之處是，如果對方不瞭解你，你最初的報價就可能令對方望而生畏。
如果你的報價超過最佳報價價位，就暗示一下你的價格尚有靈活性。如果買方覺得你的報價過高，而你的態度又是“買就買，不買拉倒”，那麼談判還未開始結局就已註定。在提出高於預期的要價後，就要考慮：應該多要多少？答案是：以目標價格為支點。對方的報價比你的目標價格低多少，你的最初報價就應比你的目標價格高多少。
舉個例子。買方願出價1.60美元買你的產品，而你能承受的價格是1.70美元，支點價格原理告訴你開始應報價1.80美元。如果談判的最終結果是折中價格，你就達到了目標。當然，並不是你每次都能談到折中價，但如果你沒有其他辦法，這也不失為上策。
先報價和後報價都各有利弊。談判中是決定“先聲奪人”還是選擇“後發制人”，一定要根據不同的情況靈活處理。
博弈課堂：
1.先報價，將價格限定在自己希望的範圍內，這樣如果對方有意同你進行談判，則往往陷入這個暗示所設定的區間內，讓你掌握了主動。
2.後報價，就可以根據對方的報價和自己能夠承受的價格來做個比較，然後合適就拍板成交，不合適就利用各種手段進行殺價。
談判中的“懦夫博弈”
談判的最終目的，在於促進合作的達成。而達成合作的手段當然並不僅僅是讓步，那樣的話是無法實現自己的利益的。有時候，不但不讓步，反而提出一種近似威脅式的最後通牒，也是達成合作的一種方法。
談判的最終目的，在於促進合作的達成。因此，一個優秀的談判者應當把談判看成一個經營合作的事業，而不是當作一場爭奪利益的鬥爭。即使談判能力不對稱，如果利益分配明顯的不公平，常常也會遭到弱者一方的拒絕。這是很顯然的道理：如果你想把我置於死地或者從來不考慮我的利益，我幹嗎還要跟你合作呢？
因此，談判雖然最終以利己為目的，但問題是不考慮對方利益的利己主義常常導致合作不能達成而無法真正實現利己。而適當考慮對方利益的合作性利己主義，反而更可能實現利己的目的。因此，在談判中適當地做出讓步，實際上對於談判者來說常常是更好的策略，至少這使得談判破裂的風險下降了不少。中國加入世界貿易組織的漫長談判歷程，是透過讓步最終達成合作的好例子，也是合作利己主義的很好體現。
但是，有的時候讓步也未必就管用。相反，使用與讓步相反的方法，那就是宣稱不讓步來威脅對方，也能收到促使合作達成的正面效果。
比如有些情況下，談判的一方會向對方宣稱：“要麼你們在協議上簽字，要麼咱們宣佈談判破裂。我們已經不會再讓步，也不想再奉陪了。”這實際上是一個最後通牒式的提議，因為對方現在只有做出同意或不同意的選擇。有時這種宣稱可能還附帶更大的威脅：“如果你不同意我的報價，我不僅要終止咱們的關係，而且還要對你採取報復行為。”
這樣的強權恫嚇當然有可能會影響到談判結果。但是，它仍然存在兩個不可忽視的問題，一個問題是若使用不當則可能強化對立情緒；另一個問題是這樣的威脅有可能是不可置信的尤其是當談判破裂對於恫嚇者本身不利的時候。商店的小販會“恫嚇”你，“這個物品在其他處買不到，而低於多少錢他是絕對不賣的，請自便。”但是當你作勢要離開時，他又常常叫住你給你一個更大的折扣。這說明他的最後通牒式的價格提議其實並不管用。
那麼，如何才可以使“不同意就拉倒”的威脅變得可信？一個辦法是提議者應當長期累積較高的退出談判的記錄，這樣他就可能形成一個強硬的聲譽。現實中確有這樣的“提議者”，比如一些有聲譽的商場，常常在牆上寫上“一口價”、“不二價”、“本店商品概不討價還價”。
這種看似不講理、不合常理的談判方法為什麼能夠促成合作呢？我們可以用博弈思維來分析一下，就能夠找到其中的緣由。
在“懦夫博弈”中，如果對峙的雙方都選擇退讓，那麼雙方都會草草收兵，都沒有得到什麼好處，也不會受多大的損失。如果雙方都選擇前進策略，硬碰硬，結果雙方都是非常悲慘的。如果一方選擇退讓而另一方選擇前進，那麼選擇退讓的一方將會失敗，而選擇前進的一方將取得勝利。
這個博弈告訴我們“兩軍相遇勇者勝”的道理。但是，如果兩軍都是勇者，結果對於雙方將是一場毀滅性的災難，雙方都得到這個對局中最差的報酬。如果雙方都是懦夫，雙方都將無所收穫，但避免了嚴重損失。如果一方是勇士而另一方是懦夫，那麼前者將得到最高的報酬而後者雖然沒有遭受重大損失卻落得個“懦夫”的賤名。很顯然，博弈雙方都不希望同歸於盡的結局出現，而誰都不甘心做膽小鬼，那麼雙方的策略又是如何選擇，這場博弈中均衡又是如何實現的呢?
如果一個決策者在他的對手看來是“不理性的”、“控制不住自己的”、“瘋狂的”、“玩命的”，或者說是“視死如歸的”、“大無畏的”，那麼在懦夫博弈中他就處於有利的地位。
這就不難解釋為什麼商場上以報復著稱也可以得到好處。生意人往往會試圖透過打官司來報復，要是有人已經對你造成傷害，把它忘掉往往會比採取法律行動來得好。不過，要是大家都認為你會為了賭一口氣而上法庭討回公道，那麼他們就會避免讓你找到反擊的藉口，最好用的法律復仇策略就是讓別人相信，假如有人真的侵犯了你的合法權利，你絕對會拼了命地告到底。
做生意的目的就是要儘量多賺一點錢。假如有公司為了其他目的而放棄賺錢的機會，經濟學家就會覺得它不理性。但有趣的是，這樣不理性的人反而可能會比一心只想賺錢的人賺到更多的錢。
當然，就像談判中不能總是讓步一樣，這種“強權”手段也不能老用，“出奇才能制勝”就是這個道理。
博弈課堂：
1.讓步是一種達成合作的態度，不讓步也同樣是一種促成合作的方法。
2.不讓步的辦法要想一舉成功，就要在平時堅持營造自己強硬的聲譽。
談判中的資訊博弈
談判中最讓談判者感到頭疼的是資訊不對稱。從某種意義上說，商業談判就是在談判雙方進行的企業特別資訊化的藝術博弈。在這場博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質、公司的實力地位，更重要的是各自所掌握的相關資訊資料。
在談判中，資訊是一個非常重要的因素。
因為，你所採取的所有策略都是根據資訊得出的，著名談判策略研究專家理查德謝爾就提出了“以資訊為基礎的談判”。也就是說，是否能選出最合適的對應策略贏得談判博弈的勝利，還要看掌握資訊的多少。對於談判者來說，掌握的資訊的不同，會導致談判中的策略也不同，而最後得到的結果也就自然是不同的了。
以資訊為基礎的談判要求談判者儘可能多地獲取關於談判情勢和對方的可靠資訊。試想，當談判一方無法獲知對方要協商的資訊、願意妥協的方案以及最終保留的底線，談判如何能成功？最有可能出現的局面，要麼是談判半途而廢、陷入僵局；要麼呈一邊倒態勢，完全被對方主導。
在某次交易會上，外貿部門與一客商洽談出口業務。在第一輪談判中，客商採取各種招數來摸我們的底，羅列過時行情，故意壓低購貨的數量。我方立即中止談判，蒐集相關的資訊，瞭解到日本一家同類廠商發生重大事故停產，又瞭解到該產品可能有新用途。在仔細分析了這些資訊以後，談判繼續開始。我方根據掌握的資訊後發制人，告訴對方：我方的貨源不多；產品的需求很大；日本廠商不能供貨。對方立刻意識到我方對這場交易背景的瞭解程度，於是甘拜下風。在經過一些小的交涉之後，乖乖就範，接受了我方的價格，購買了大量該產品。
在商業談判中，口才固然重要，但是最本質、最核心的是對談判的把握，而這種把握常常是建立在對談判背景的把握上的。
談判本身就是鬥智鬥勇的商業遊戲，也可以說是商業戰爭。既然是為各自利益的考慮，自然就會使用各種手段以期獲得最大利益。在談判中，利用資訊製造虛假情報，聲東擊西，也能起到出奇制勝的效果。
某工廠要從日本a公司引進收音機生產線，在引進過程中雙方進行談判。在談判開始之後，日本公司堅持要按過去賣給某廠的價格來定價，堅決不讓步，談判進入僵局。該工廠為了佔據主動地位，開始與日本b公司頻頻接觸，洽談相同的專案，並有意將此資訊傳播，同時透過有關人員向a公司傳遞價格資訊，a公司信以為真，不願失去這筆交易，很快接受我方提出的價格，這個價格比過去其他廠商引進的價格低26(百分號)。
在一條路上走不通的時候，往往應該去探索另一條途徑，在這個案例中，該工廠就是運用了傳播假資訊的方式獲取了主動權，取得了勝利。
掌握談判對手的最新資訊，可以瞭解對手的最新動態，以及時作出調整和應對之策。但是，這並不是說談判對手的歷史資訊就是不重要的。相反，歷史資訊可以作為有利的證據，幫助自己在談判中掌握主動權。
我國某廠與美國某公司談判裝置購買生意時，美商報價218萬美元，我方不同意，美方降至128萬美元，我方覺得仍難以接受。美方詐怒，揚言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國。中方談判代表因為掌握了美商交易的歷史資訊，所以不為美方的威脅所動，堅持再降。第二天，美商果真回國，中方毫不吃驚。果然，幾天後美方代表又回到中國繼續談判。中方代表亮出在國外獲取的資訊美方在兩年前以98萬美元將同樣裝置賣給一個匈牙利客商。資訊出示後，美方以物價上漲等理由狡辯了一番後將價格降至合理。
從某種意義上講，談判中的價格競爭也是資訊競爭，把握對手的精確資訊就能在談判中的價格競爭中取勝。
當然，在商務談判中，一些談判資訊無論是來源還是構成都比較複雜和廣泛，在有些資訊的取得和識別上具有相當難度。另外，商務談判資訊是在特定的談判圈及特定的當事人中流動，談判者對談判資訊的**程度，是其在談判中獲取優勝的關鍵。當然，因為商務談判涉及到己方和談判對手的資金、信用、經營狀況、成交價格等具有極強的保密性。不同的商務談判資訊對談判的影響作用是不同的，有的起著直接作用，有的起著間接作用。
博弈課堂：
1.談判的成敗與你說服對方的能力有一定關係，但起決定性作用的則上你掌握對方資訊的多少。
2.正是因為談判資訊的重要性，所以這種資訊是很難獲取和識別的，這就需要慎之又慎。
雙贏的最高境界是讓對方感覺贏了
在商務談判中，雙贏是指：談判雙方的期望值都得到了最大的滿足，買方以期望的最低的價格買到理想的貨物，賣方以可以接受的價格將貨物賣出。
談判實際上是尋找合作伙伴的過程。企業要發展，合作遠比競爭重要。所以，談判完全可以採用一種新模式合作雙贏。其主旨是：競爭合作是手段，雙贏乃目的。合作能促進優勢互補、實現雙贏。只有合作雙贏或多贏，才是發展的正道。
那麼，怎麼做才能讓對方感覺自己也贏了呢？
幾年前，科恩去墨西哥旅遊。在炎熱的天氣下，他發現前方有個小販身上竟套著一大疊披肩在高聲叫賣：“l200比索！”
科恩從來就對披肩不感興趣。於是，他繼續向前走。
“大減價，1000比索啦。”
見鬼！科恩轉身離去時，小販的腳步聲居然伴隨他左右。小販的聲音在他耳邊一遍又一遍地響起：“800比索、800比索。”
為了擺脫小販的糾纏，科恩開始大步向前跑，但是小販卻緊跟著他不放，而且要價已經下跌到600比索了。當科恩透過十字路口，慶幸甩掉了小販的糾纏時，耳邊又聽到小販拖拉的腳步以及熟悉的叫賣聲：“先生，先生，400比索。”
這時汗流浹背、又累又渴的科恩對小販厭煩無比。於是咬牙切齒地說道：“告訴你，我絕對不會買你的披肩，別再跟著我!”
“好吧，算你贏了。”滿臉流汗的小販回答道：“只賣你200比索。”
“你說什麼?”科恩對他自己的反應也吃了一驚。
“200比索。”小販重複道。
“好吧!讓我看看你的披肩。”出乎意料地，科恩對小販說。既然不喜歡披肩，為什麼又關心價格呢？科恩想自己那時真是鬼使神差了。但小販從l200比索降到200比索。他實在不知道自己有什麼魅力，竟讓小販對他情有獨鍾，這麼熱的天緊追不放，把價錢降了1000比索。
雖然渾身是汗，科恩還是將披肩披在身上，得意洋洋走進旅館，興奮地衝太太喊道：“嘿，你看我買了什麼?”
得知事情的原委後，他的妻子輕蔑地說：“嘿，真有意思，我買了件和你相同的披肩，只要150比索，就掛在櫃子裡。”
頃刻間，科恩顏面掃地。
科恩本來不需要披肩，只是那個小販完美的談判過程使他的心理得到了滿足，一種虛榮心得到了滿足。墨西哥小販是聰明的，他得到了自己想要的，同時也滿足了對方的需求。
人的需求是多方面的，而我們在談判中得到的，不論是商品、權利或是某項服務，都只能滿足我們的部分需求，不可能完全滿足我們的需要。所以，談判結束，不論對方表現如何，都要祝賀對方，讓他有一種滿足感。
多年前，美國和墨西哥關於天然氣問題有一次這樣的談判。美國能源部長認為談判無非就是價格問題，因此斷然拒絕了美國石油財團與墨西哥已簽好的協議，他想以大國的威風鎮壓對方。沒想到墨西哥竟然將天然氣付之一炬。他們不單是在意天然氣賣個好價錢，而且還在意小國的尊嚴以及自己在談判中的平等地位，希望在談判中獲得對方的尊重，而美國能源部長的做法在他們看來是對他們的侮辱。因此，墨西哥政府用行動向美國證明：“國家的尊嚴高於一切。”
高明的談判者絕不會這麼做，他們總是在談判結束後讓對方感覺贏了談判，讓對方感覺是因為在談判過程中鍥而不捨的努力取得的勝利。這一則顯示了高手們的大度和良好的修養，二來也讓對方臉上有光。即便這次他們沒有得到自己想要的，但因為你的友好，也許下次還會考慮和你合作。
談判成功的真正意義在於探知對方真正需求的是什麼，對於談判者來說，需要合適的商品價格是一方面；另一方面，還有一些人並非真的想要而買，除了物質的東西以外，談判過程也不能被忽略。所以，在談判過程中，透過適當的自我調整，你可以讓對方感覺贏得了談判，但同時又不需要犧牲你自己的利益。
博弈課堂：
1.成功的談判意味著在你的需求得到滿足的同時使對方的需求也得到滿足，同時你的信念和價值觀沒有任何改變。
2.談判成功的真正意義在於探知對方真正需求的是什麼，對於談判者來說，需要合適的商品價格是一方面；另一方面，還有一些人並非真的想要而買，除了物質的東西以外，談判過程也不能被忽略。