雙方達成口頭合作協議後，剩下的合作事宜當然要有專門的人來進行操作了，張國棟知道，一旦IBMTech聯盟透lou出去，只怕世界IT業立馬就要風雲變幻，不知道會成為怎樣的格局了，不過這都是以後的事情了，現在他得去聽一聽公司的銷售培訓課，當然，他這個老總是給上課的史魚柱面子，去壓壓場。
目前，龍騰在世界53個國家和地區設有子公司或營業點，擁有23個生產廠、3個基礎研究部、11個產品研究所以及3個科學中心。 旗下控股的公司還有幾個，當然有的公司和龍騰沒有關係，純屬張國棟的私人產業。
85年以來，科學技術發展突發猛進，特別是在微電子技術領域，產品更新週期日益縮短、平均不到三四年。 電子計算機市場競爭處於炙熱化程度，國內外許多資本、技術雄厚的企業紛紛染指這一雖有較高風險但很有發展前途的領域。
龍騰算不上進入得早的公司，畢竟後世的計算機產業百強這個時候基本上都已經建立了，作為一個集軟體和硬體於一體的跨國公司，龍騰面臨著對手如林的局勢，而龍騰正是在這種環境下高速發展。 以前的張國棟不過是微軟的副總裁，由於只是副總裁不是老闆，所以在重大決策後面總是還有其他人給擋著，當時還不覺得有什麼，現在自己做了老闆才發現。 即使自己先知先覺，可是企業的領導體制，根本就沒有一個固定不變和適用於一切企業地最佳模式，總是需要根據環境的變化和自身的發展不斷的進行調整、改革和創新，即便是世界上最優秀的企業也不例外。
張國棟喜歡重要那些歷史名人，畢竟他們基本上都是經過了耐壓性測試的人，這個世界不缺乏智力上的天才。 可是很多人無法在高壓力環境下生存，而這類人才是無法在計算機這種行業下生存地。 當然，張國棟也注重培養人才。
從85年到89不啊把，四年間，龍騰的銷售預增了1750倍，平均每年增長40000，淨利潤增加550倍，平均每年增長3470倍。 可以說是一個從無到有，從小達到極其卓越地企業。
一開始史魚柱入主龍騰後進行的是粗放式經營，當時的龍騰處在創業的初級階段，張國棟也覺得沒有什麼問題，但是史魚柱的能力畢竟還是不如部隊裡出來的任正飛，任正飛上馬後開始對企業進行準軍事化管理，可以說這幾年龍騰高速增長期，任正飛的功勞是非常大地、
而在企業的經營過程中。 經過張國棟的同意，龍騰就一直在進行改革和調整，首先公司設立了一個“風險組織”，早在87年公司就在進行風險組織的實驗，3年內功建立了11個微型的專門從事開發小型新產品的“風險組織”。 這種組織有兩種形式，一種是獨立經營單位。 一種是戰略經營單位，但是它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位，龍騰保證絕對地控股就是了。
獨立經營單位是IBM公司的首創，張國棟將之借鑑了過來，這種單位直屬總公司的專門委員會領導，總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何經營活動，故有企業中的企業之稱。 比如目前就有一個名為Free Platform的小組織在仿造Borland公司地Borland Turbo C工具準備開發一款C++的編譯器，Visual C++，這個專案得到了張國棟的重點支援和讚賞。 要知道Turbo C這個時候可謂是獨領**。 風靡全球，成為DOS時代最強大的開發工具。 讓整個Borland 公司幾乎成為了高品質軟體的代名詞。
張國棟給予這些獨立經營單位的自主權非常的大，甚至允許他們設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授予相當大的自主權。 當然，目前這11個組織還沒有打算從外面募集資金，畢竟總公司的資金支援已經非常豐富了。
設立這種獨立經營單位自然是有目地地了，隨著公司的擴大，機構將會一步步走向臃腫，即使是研發部門也難免效率低下，這種組織地成立正好可以激發個人的創造性和企業家精神，還能為龍騰進一步培養人才，使整個企業具備相當大的活力，而這種小型組織往往能夠靈光一閃，這對在微型機等急劇發展的高技術領域不斷開發出有競爭力的新產品和有錢途的產品時非常有幫助的。
這種獨立經營單位，由於既有小企業的的靈活性，又有大公司的實力（獎金、技術、營銷系統），故而較之一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。
而戰略組織措施則是美國西屋電氣公司建立的，被張國棟於1988年初引入龍騰，它是一種戰略組織措施，其地位等同於事業部或集團。 但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。 “風險性組織”的試驗成功，使龍騰得到啟發，現代大企業必須重視分權管理，同時要加強戰略指導。
而後龍騰開始全面調整與改革總公司的領導組織，形成新的領導體制，進而調整與改革子公司的領導體制。
到1988年下半年，龍騰著手於改組最高決策層和總的管理層，原來的龍騰是擁有一個最高決策委員會的，可是開始的委員會設定並不合理，連分公司的CEO都考慮進去了，而這些分公司的CEO在平常的決策中並沒有發揮作用，可以說最高決策委員會形同虛設。 於是張國棟和任正飛商量後，將原來有董事長和總裁兩人組成的最高管理委員會進行擴容，形成一個新的決議組織，新增成員有決策委員會委員長（趙振，dos中國化，系統研究室的副主任）、常務副總裁（史魚柱）、主管科學組織和研究工作的副總裁（李煒巨集，圖形作業系統，系統研究室的主任）以及地區總公司的經理。
這一改組，使得更多的人参與到最高決策之中，進而改進了決策層的智力結構，加強了集體決策機制，形成了以張國棟為核心的領導集體，可以說類似於君主立憲模式。 這樣一般的事情不需要張國棟親自決定，大事則保證不扯皮。
然後龍騰又著手建立了政策委員會，由董事長、總裁、常務副總裁以及兩名副總裁組成，形成一個長期的穩定的戰略決策層，這五個人是張國棟、任正飛、史魚柱、祝明發和候新利。
之後再成立了一個事業運營委員會，該委員會由常務副總裁史魚柱負責，外加公司的財務主管候新利、分管事業部門的祝明發以及分管地區總公司的常務副總裁及其副總組成，共8個人，負責短期的戰略決策。
政策委員會是企業管理辦公室決策的戰略指導核心，事業營運委員會是企業管理辦公室決策的戰略指導核心，事業營運委員會是企業管理辦公室決策機構。
之後又不斷的調整公司的管理層，由於子公司以及地區總公司的增多，任正飛將整個公司的行政系統劃分為四級。 總公司-事業部組織、地區性公司-事業部、地區子公司-工廠。 其中總公司、事業部組織和地區性公司屬於總管理層。
公司管理層的改組是透過長時間的籌備以及嘗試才王成的，成立了企業管理辦公室，政策委員會以及事業部營運委員會，這之後再慢慢的整合、融合，逐漸形成今天的規模。
張國棟認為任正飛最正確的決策便是對下屬機構的授權與分級控制了，這樣就不會形成諸葛亮性質的事事躬親，到最後大事沒幹好、小事兒沒做完，沒完沒了的，而透過授權還可以調動下面人的積極性，鍛鍊管理層，畢竟每個人心中都希望自己能成為一個獨到的決策者和管理層。
而早期跟著張國棟創業的那些歷史名人，如朱崇軍等人則是根據能力更多的在一線研發崗位，走的是技術路線，畢竟現有合理情況下，貿然提拔他們難免會造成不好影響，更重要的是，公司開始成立，大量年輕人擔當最重要的職務，這沒什麼不好，年輕人有魄力，有闖勁，可是經過了第一波高速發展後，龍騰現在要穩。 而穩重則是中年人所長。
龍騰追求穩定也是沒有辦法的事情，畢竟現在的龍騰家大業大，得罪的公司實在不在少數，NEC之類的日本公司就不用說了，既然要和IBM聯盟，那麼Intel勢必得罪，Microsoft得罪，Dell得罪，康柏早就得罪得不行了，Lotus這樣的公司已經屬於不放在眼裡的了，就是這幾個大公司都有得張國棟他們受了。