資本的雪球
The snowball of capital
做久篇
資本雪球的直推手
做久篇資本雪球的直推手
[ 書客網 ShuKe.Com ]有人說，世界500強排行榜既是功名薄，又是墓誌銘。美國波士頓諮詢公司對《財富》雜誌世界500強企業的研究表明，1955年的500強，今天只剩100多家了！能躋身世界最大排行榜的企業，一定不是等閒之輩，但就是這樣的大公司，多數競然是繁華不到50年！最大的公司尚如此，更不要說那些多如牛毛、浩如煙海的小公司了！研究還表明，在1996年世界500強企業中，只有8家企業超過200歲。在這一世界最長壽公司的名單中，我們看到了1802年創立的杜邦！
繁華事散逐香塵，流水無情草自春。拔開歷史的重重迷霧，我們分析今天的杜邦，發現它儘管200多歲高齡，但仍然活力四射，健步如飛。而一度以杜邦為幫樣、跟著杜邦走路的企業，卻摔得遍體鱗傷！是什麼留住了不老的芳顏，是什麼保持了青春的鮮活？本章將為您深入解讀杜邦200年基業的常青之道，告訴讀者杜邦是如何滾動資本的雪球的，以及它為什麼難被模仿的幕後祕密。
有人說，世界500強排行榜既是功名簿，又是墓誌銘。美國波士頓諮詢公司對《財富》雜誌世界500強企業的研究表明，1955年的500強，今天只剩100多家了！能躋身世界最大排行榜的企業，一定不是等閒之輩，但就是這樣的大公司，多數竟然是繁華不到50年！最大的公司尚且如此，更不要說那些多如牛毛、浩如煙海的小公司了！研究還表明，在1996年世界500強企業中，只有8家企業超過了200歲。在這一世界最長壽公司的名單中，我們看到了1802年創立的杜邦！
繁華事散逐香塵，流水無情草自春。撥開歷史的重重迷霧，我們分析今天的杜邦，發現它儘管已經200多歲高齡，但仍然活力四射，健步如飛。而一度以杜邦為榜樣、模仿杜邦走路的企業，卻摔得遍體鱗傷！是什麼留住了不老的芳顏，是什麼保持了青春的鮮活？本篇將為您深入解讀杜邦200年基業的常青之道，告訴讀者杜邦是如何滾動資本的雪球的，以及它為什麼難以被模仿的幕後祕密。
資本運營不能脫離主業
本篇案例中提到的杜邦，是世界500強企業的一個縮影。據美國有關機構針對世界500強企業所做的調查顯示，目前世界500強企業大都有清晰的主業。而針對美國大型企業所做的調查則顯示，美國大型企業在20世紀70年代進入的行業平均為4?3個，到了20世紀90年代這一數字就降為了1?2個。另一項相關統計也表明，在20世紀60年代，美國只有1%的企業縮減了業務範圍，而25%的企業開始了多元化經營；在20世紀80年代，美國縮減業務範圍的企業增加到了20%，而開始多元化經營的企業則降低到了8%；20世紀90年代以後，美國大部分企業都專注於主業。《追求卓越》一書中指出，透過對美國60多家管理最佳的公司進行調查研究後，發現：盈利水平最高的企業是那些集中經營核心產品的企業，其次是相關多元化經營的企業，最低的是那些不相關多元化經營的企業。
根據以上調查資料可知，突出主業經營是企業發展的大勢所趨。世界500強的實踐已經證明，在主業清晰的前提下，即使是很小的產品，只要一以貫之，不斷創新，都有可能發展成為世界級的大公司。比如：吉列憑小小的剃鬚刀而聞名天下，麥當勞以最平常的漢堡包而遍佈全球，可口可樂靠不起眼的飲料而獨步江湖，寶潔則用司空見慣的日用品而領先國際。這些企業幾十年如一日地堅持走一條主路，從主業經營中得到了豐厚的回報。不只是世界500強，其他企業要想在激烈的競爭中立足，根本之道就是把主業做精做強。筆者在此所提的主業，是指在企業所有經營領域中佔據主導地位的業務，它構成了企業的骨架。主業除了具有以下基本特徵外，比如在企業營業額中要佔有較高的比例、在同行業中要具有一定的市場佔有率等，還要具備核心能力。核心能力是在主業中創造、發展、積聚並形成的一種獨特能力，沒有核心能力的主業，難以在市場中長久立足。比如佳能，它的主業是電子產品，具體包括照相機、攝像機、計算機、影印機、傳真機、鐳射印表機、掃描器、細胞分析儀等，儘管品類眾多，但每種產品都能在世界範圍內的競爭中體現出優勢，其成功的關鍵就在於佳能具有在精密技術上的獨特能力。
突出主業經營，增強核心能力，是企業做強做大的必然選擇。筆者認為，企業的一切活動，都應當為主業經營服務，資本運營也不例外。資本運營與主業經營，兩者之間存在著一定的內在關係，即資本運營的收購階段可以看作是主業經營中對原材料的購買階段。但單純的收購併不能直接帶來價值的增加，要想使企業增值，離不開對主業的資源最佳化、經營管理與內部挖潛等，也就是說資本運營無法替代主業經營。如果企業搞不好最基本的主業經營，那麼資本的價值就無法體現，資本運營就成了無本之木、無源之水。主業經營與資本運營的這一基本關係可以簡單地表述為：如果主業經營不佳，將導致資產無效、資本無利。因此，資本運營應建立在為主業經營服務的基礎上。在處理主業經營與資本運營的關係時，一定要主業優先，資本次之。
但現實中無數的案例卻表明，在處理資本運營和主業經營關係時，企業卻常常會陷入如下可怕的陷阱：
陷阱之一：顛倒順序，誤把資本運營置於主業經營之前
企業之所以犯這種錯誤，主要是因為資本運營比主業經營更容易創造“神話”。本篇所講述的華源就是這樣，德隆也是這樣。德隆是從烏魯木齊的一家小公司起步的，在不到20年的時間裡，控制的資產一度超過了1 200億元。德隆先後涉足了“紅色產業”（番茄、果汁）、“白色產業”（棉麻紡織業、乳業）、“灰色產業”（水泥、建材、礦業）、“黑色產業”（機電、汽車以及零配件），還有旅遊、文化娛樂、金融等。很顯然，德隆所涉足的眾多產業，無論是在上下游銜接上，還是在渠道共享上，幾乎都沒有相關性，是一種典型的與主業不相關的格局。在這種格局之下，企業不僅無法做到產業互補、資源共享，而且連正常的統一管理都難以做到，更不用說能對主業經營起到促進作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即規模越大，盈利能力卻越差；向銀行借款越多，產出的利潤卻越少。當資金鍊無法支撐龐大的產業時，德隆就崩塌了。在筆者看來，德隆失敗的最根本原因，是它顛倒了主業經營與資本運營的先後順序。德隆曾給投資者描繪出這樣一幅美好的圖景：“併購交易完成——規模擴大——利潤增加——股價上漲——價值提升——被併購交易完成”。不難發現，德隆的資本運作，始終停留在對“原材料”的不停收購階段上，並沒有透過“生產加工”來實現資本增值，也就是說德隆忽視了主業“價值創造”這一最基本、最重要的環節，使資本運作變成了純粹的“資本遊戲”。在這種邏輯之下，德隆的資本運營越大，主業就越不清晰，價值創造的能力就越弱。華源也是這樣，華源資本運作的結果只是搭起了一堆外表壯觀，卻一推就倒的“積木”。失敗者的教訓啟示我們：資本運營只能是促進主業發展的手段，而不是目的；資本運營只有在促進主業更有效率、經營更能創造價值、核心能力更具競爭力時，才具有意義。