2.主要貢獻
哈默1990年寫了一篇文章《組織再造的工作：不是自動化，也不是銷燬》，並且還輔以大標題“管理者能夠釋放計算機的能力，挑戰舊的工作方式”。它抓住了哈默思想的精髓所在，即利用現代資訊科技為企業績效問題提供簡單而又有效的解決方法。這種方法被認為是對現有理論的徹底顛覆。《企業再造》的副標題說的就是這個主題，他把這本書看做“企業革命的宣言”，同時在第二本書的題目中也出現了這樣的字樣。
在他的著作中，哈默對組織再造的標準定義是“在當前的企業績效衡量下，為促進績效的大幅度提高，對企業流程的根本性再思考和再設計”，這一定義獲得了大家的普遍認可。這一定義的關鍵詞是“根本性”、“大幅度”和“流程”（儘管在一些情況下“基本”和“再設計也很重要”）。“根本”指的是再設計應該從一張空白的石板上開始，即拋棄一切舊的流程和假設重新開始，也就是組織再造是一個全新的開始。“大幅度”指的是組織再造後績效提高的目標要本。與全面質量管理所提出的許多方法相比，組織再造的目標是使企業績效獲得突破式的提高，而不是無關緊要的提高。
但是，哈默把流程作為組織再造的一個基本方面予以明確是後來的事。他認為，自從亞當·斯密（Adam Smith）之後，勞動分工進一步促進了組織功能分工的激增，也使得現代管理實務逐漸向任務型組織結構發展。但是，哈默還認為，組織從根本上說就是許多流程的組合：各種投入要素的收集和創造為顧客帶來價值的產出。未來企業生存的唯一方法就是，選擇和從根本上重新設計能夠使組織更加簡單化的流程，以有利於組織更有效地把價值傳遞給顧客。
總地來說，哈默的所有著作都是圍繞這些主題展開論述的，但是隨著時間變化其內容會有所改變。因此，《哈佛商業評論》陳述了組織再造的七個原則，這些原則可以說是建立在組織特殊的資訊流程觀點基礎之上的。同時，那些強調資訊科技（IT）對組織轉換的貢獻的文章也進一步充實了這一觀點。在《企業再造》這本書中，明確提出資訊科技在打破對工作管理的限制方面的作用，他用整整一章討論了運用這種方法的一些案例。儘管他在《再造革命》和《超越再造》這兩本書中，也把資訊科技作為企業重新設計流程需要考慮的基本因素之一，但它們已經不再處於特別重要的地位了（甚至在索引中都沒有提到）。
還有兩個重要的轉變就是明確了概念的新穎性和特色及其相關範圍。在《企業再造》中，哈預設為組織再造是一個新穎的概念，該認識受到了彼得·德魯克(Peter Drucker)的支援。更重要的是他還指出，組織再造從根本上來說不同於質量改進，因為它摒棄了那些令全面質量管理運動失敗的因素。而在《再造革命》中又再次提到了這些要求。但到《超越再造》中，全面質量管理和組織再造則變成相互補充的關係。
早期的實踐中，再造成功的案例幾乎全來自最大的美國公司——通常是主要的跨國公司。但在《再造革命》中，哈默開始把重點放在了美國之外的一些小公司上面，甚至是公共或非營利組織（“任務驅動型”組織）。因此，組織再造成為了普遍性的解決方法。
哈默在這三本書中，除了舉出了組織再造的案例和界定了關鍵因素外，還著重解釋了經理人員如何成功地完成組織再造專案和組織再造在組織中的應用。在《企業再造》中，他討論了實行組織再造的各種因素並強調對強有力和有預見性領導的需要。同時，還描述了組織再造創造了一個“新工作方式的世界”。並且認為，組織再造將需要一些轉變：功能型部門向流程性團隊轉變、簡單任務向多維工作轉變、控制向授權轉變、培訓向教育轉變、根據能力支付報酬向根據結果支付報酬轉變、根據績效晉升向根據能力晉升轉變、保護價值向生產價值轉變、管理者從監督員向教練員轉變、垂直組織結構向扁平組織結構轉變、經理從記分員向領導者轉變。