德魯克所有論述中都有的一個重要方面，是管理者需要考慮他和他的企業在所處環境下的社會影響。管理者必須更勝於一個技術統治者，他們需要對關乎到工作的社會有所認知（德魯克，1974）。當企業變得日益強大起來，社會將產生更大的影響，也就必須更多地考慮社會情況：“對社會責任的需要，從大的方面講，就是成功的代價”（德魯克,1973）。
無論是巨集觀上說到組織，還是特別地提到企業，德魯克從未忘記關注公共事務。企業不但要遵循實際中的規範，也要在一個哲學性框架下將組織的規範和所處的行業社會統一起來。
（塔蘭特,1976）
在德魯克的哲學裡，企業無盡的目標將為社會創造財富。組織將人力轉化成生產力，而“個人力量為社會創造了價值”（德魯克，1974）。這種理念貫穿於德魯克整個管理哲學之中。
實踐
在此背景下，德魯克（1973）指出實踐的意義是使管理者如何變得更高效。他列出了管理的核心方向：
● 在追求目標過程中，應當始終如一；
● 以權變的觀點保持自己的立場；
● 作為組織的一員，能夠獨立或合作地完成工作；
● 為了提升組織重大任務的績效，讓自己成為組織和社會的一部分；
● 在複雜並不斷變化的環境中發揮整合的和合成的作用。
他堅持管理者必須融入到其工作當中去，並經常講到管理的“例外”情況。融入，並不代表規範性或者原則性存在疏漏。在《卓有成效的管理者》（1967）一書中，德魯克認為有效性來自於一整套方法，這是可以透過學習掌握的。他指出有效性來自於五個原則。
（1）高效的管理者明白自己的時間應該用在何處。
（2）關注結果，而非工作過程。
（3）應該強勢而非弱勢。
（4）對於上級指示要創造性的執行，目的是提高績效而不是其他。
（5）應有效決策，並應用合理的順序，採用合理的步驟。
德魯克認為管理者的最終目標是創造客戶，而其兩個基本職能是創新和營銷。他在營銷方面的注意力相對較少，但瞭解和管理創新在其後來的大部分著作中一直是重要主題。他強烈地建議公司相信，“創新”是企業的靈感，而創業則是“好運氣”（德魯克，1985）,並且認為創新是可以學習的規則。同樣，他也認為創新是管理的首要職能，並建議管理者應該依靠技術，而不是其他的東西。他經常提到，“計算機是笨蛋”，意指創新應當將技術視為工具而不是被其所取代。
4.評價
德魯克並非沒有受到過批評，他所建立的理論也存在著缺點和瑕疵。塔蘭特(1976)認為他過分強調經濟績效和對底線的要求，然而在德魯克不斷強調社會責任的觀點下，這樣的批評似乎有些讓人感到疑惑。而後來的各種意見也從未平息過，就好像混合進他以後的著作當中似的。關於社會責任需求的章節，在出現時經常不同於其他的章節而受到挑戰。對與德魯克有類似背景的人來說，對社會責任的需求是很顯然的；而對二戰後美國的新一代管理者們來說，責任與管理似乎沒有什麼顯而易見的關聯。
現在有一個對德魯克理論的發展，稱為可轉換管理者的概念。將管理稱作一整套實踐的基礎，可能無意識下支援了任何經過訓練的管理者都可以管理企業的說法，而不考慮其屬性和職能。德魯克自己從不相信這種說法，並且不斷規勸管理者們必須瞭解他們身處的事業（塔蘭特，1976），但管理技巧很寬泛且不易繼承的觀點根深蒂固。
雖然有不同的聲音，但二戰之後，德魯克在對管理本質的定義方面所取得的成就，確實要比其他學者高出一籌。有一種普遍的說法，是說在這之前，管理者們並不明白他們是管理者，是德魯克讓他們看清了自己。德魯克的管理哲學已經遍及管理思想領域的各個層次，從最高的商學院殿堂到最普通的一家小公司。即便如今它演化成了更多其他的名稱，目標管理仍是當今最為普遍的概念。
5.總結
下面的這些來自於德魯克著作的例子是由塔蘭特(1976)所選取的，並且收錄進了一本名叫“彼得語錄”的文集當中。它們所反映出的，不僅是德魯克管理哲學的基本要義，還有他表述其思想哲學時無可比擬的風格。
● 很多銷售培訓完全錯了，它們頂多能夠使不成熟的銷售員不再是笨蛋罷了。
● 如果你有太多的麻煩，也許你應該離開。沒有法律規定企業必須堅持到永遠。
● 如果你知道目標在哪兒，你就應該進行目標管理，但90%的時間你都不知道目標在何處。
● 我們讓經濟從屬於政治，但我們卻用經濟的指標來衡量道德和政治問題。
● 我們必須停止將受益和回報等同起來，那只是消耗，從來沒有回報，只有明天或者今天的消耗。
撰文：摩根·威策爾