王傳福也深知這一點。所以他果斷地用2?7億將秦川汽車收購下來，正是看中了秦川擁有轎車目錄，比亞迪進入後就可以直接開始籌劃生產，不用為獲得國家發改委的許可而四處奔走。王傳福後來回憶說：“自己當時之所以匆匆忙忙就收購秦川，就是看中了這張目錄。機會不等人，如果當時不收購，現在想進就很難了。”
第二，秦川擁有先進的四大工藝。秦川汽車2001年引進了德國DURR公司設計製造的塗裝生產線、西班牙FAGOR公司的全數控衝壓生產線、日本狄原公司設計製造的車身衝壓模具和焊裝生產線及日本萬歲公司的汽車整車檢驗線在內的整車廠所必備的“四大工藝”。擁有國際先進工藝水平、年產5萬輛轎車的綜合生產能力。雖然“秦川”只是一個1997年才開工的新丁，但是王傳福認為“秦川”造的車是老百姓坐得起的車，爭奪的是微型車市場，更加有利的一個現實是，國內的微型車市場還沒有一個絕對領先者。
第三，秦川擁有的完全自主開發過福萊爾的200多名工程師和一套經驗、技術，這是比亞迪需要的。福萊爾是秦川公司歷時1年半，用實力打造出的具有完全智慧財產權的精品家轎。它的特點是：車身造型滿足百姓求美求新的消費心理；具有同級轎車中最大的使用空間；科技含量高，安全可靠，具備高階轎車的裝備水平；排放滿足歐Ⅱ標準。秦川汽車的這些工程師能夠打造出福萊爾，這就充分說明了他們的研發能力和攻關能力。這是崇尚技術、崇尚創新的王傳福所格外看中的。
第四，秦川作為國有企業，在包括業績考核、財務制度、風險控制等制度方面，有著過人的長處，甚至比亞迪還曾將其推廣到自己的電池、手機企業中去。
當然秦川汽車也有顯著的短板。而比亞迪自己，也擁有著作為國有企業的秦川不具有的優勢：資金、管理理念、成本品質控制和盈利能力。兩者結合，可以達到優劣互補。王傳福認為，秦川汽車主要存在如下問題：一是宣傳力度不夠，收購後他們將轉變銷售觀念，加大在品牌宣傳上的投入；二是研發能力不足，今後，秦川汽車將在原有車型的基礎上大規模研發新的產品。
隨後，比亞迪開始將秦川的員工送到深圳的工廠進行培訓，感受電池生產線的成熟管理理念，對久在國營企業的他們灌輸民營企業的緊迫感。